Дата

начало опроса:
11-02-2018

завершен:
12-02-2018

Удовлетворенность коллектива

Вовлеченность коллектива

Справочник

Sf - показатель удовлетворенности коллектива отдельным фактором, max=5.0
Например, Sf = 3.2 (0.9)
Значение в скобках – показатель отклонения оценок. Чем он выше, тем сильнее различия в оценках участников опроса. Если отклонение > 0.8, то разброс оценок у показателя Sf можно считать значительным. Зачем нужен показатель отклонения?

Vf - показатель значимости отдельного фактора для коллектива, max=3.0
Например, Vf = 1.7 (1.2)
Значение в скобках – показатель отклонения оценок. Чем он выше, тем сильнее различия в оценках участников опроса. Если отклонение > 0.5, то разброс оценок у показателя Vf можно считать значительным. Зачем нужен показатель отклонения?

Sg - показатель удовлетворенности коллектива группой факторов, max=5.0
Например, Sg = 2.6

Vg - показатель значимости группы факторов для коллектива, max=3.0
Например, Vg = 0.9

S - общий показатель удовлетворенности коллектива, max=5.0
Например, S = 3.5

I - общий показатель вовлеченности коллектива, max=5.0
Например, I = 2.8

[фактор незначим] - абсолютно незначимый фактор для данного коллектива (Vf=0.0), поэтому его можно не учитывать в ходе анализа.

[группа факторов незначима] - абсолютно незначимая группа факторов для данного коллектива (Vg=0.0), поэтому ее можно не учитывать в ходе анализа.

красная линия внутри диаграммы - это граница между зоной удовлетворенности (от 2.5 до 5.0) и зоной неудовлетворенности (от 0 до 2.5).

| Видеоинструкцияhttps://www.youtube.com/embed/qFscLLlIxrM

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ И ВОВЛЕЧЕННОСТЬ КОЛЛЕКТИВА

Справочник

Sf - показатель удовлетворенности коллектива отдельным фактором, max=5.0
Например, Sf = 3.2 (0.9)
Значение в скобках – показатель отклонения оценок. Чем он выше, тем сильнее различия в оценках участников опроса. Если отклонение > 0.8, то разброс оценок у показателя Sf можно считать значительным. Зачем нужен показатель отклонения?

Vf - показатель значимости отдельного фактора для коллектива, max=3.0
Например, Vf = 1.7 (1.2)
Значение в скобках – показатель отклонения оценок. Чем он выше, тем сильнее различия в оценках участников опроса. Если отклонение > 0.5, то разброс оценок у показателя Vf можно считать значительным. Зачем нужен показатель отклонения?

[фактор незначим] - абсолютно незначимый фактор для данного коллектива (Vf=0.0), поэтому его можно не учитывать в ходе анализа.

| Видеоинструкцияhttps://www.youtube.com/embed/xyj4azIjDjE

Справочник

Vf - показатель значимости отдельного фактора для коллектива, max=3.0
Например, Vf = 1.7 (1.2)
Значение в скобках – показатель отклонения оценок. Чем он выше, тем сильнее различия в оценках участников опроса. Если отклонение > 0.5, то разброс оценок у показателя Vf можно считать значительным. Зачем нужен показатель отклонения?

[фактор незначим] - абсолютно незначимый фактор для данного коллектива (Vf=0.0), поэтому его можно не учитывать в ходе анализа.

| Видеоинструкцияhttps://www.youtube.com/embed/LHpWJi8v9PA

Справочник

s - показатель удовлетворенности сотрудника, max=5.0
Например, s = 1.63

i - показатель вовлеченности сотрудника, max=5.0
Например, i = 4.25

| Видеоинструкцияhttps://www.youtube.com/embed/bGr49IXm98M

Удовлетворенность и вовлеченность членов коллектива

Индивидуальные показатели сотрудников в системе координат «удовлетворенность-вовлеченность» (каждая точка - это сотрудник)
- зона неудовлетворенности и невовлеченности - зоны неудовлетворенности или невовлеченности - зона удовлетворенности и вовлеченности
Справочник

Sf - показатель удовлетворенности коллектива отдельным фактором, max=5.0
Например, 3.2 (0.9)
Значение в скобках – показатель отклонения оценок. Чем он выше, тем сильнее различия в оценках участников опроса. Если отклонение > 0.8, то разброс оценок у показателя Sf можно считать значительным. Зачем нужен показатель отклонения?

Vf - показатель значимости отдельного фактора для коллектива, max=3.0
Например, 1.7 (1.2)
Значение в скобках – показатель отклонения оценок. Чем он выше, тем сильнее различия в оценках участников опроса. Если отклонение > 0.5, то разброс оценок у показателя Vf можно считать значительным. Зачем нужен показатель отклонения?

Sg - показатель удовлетворенности коллектива группой факторов, max=5.0

Vg - показатель значимости группы факторов для коллектива, max=3.0

[фактор незначим] - абсолютно незначимый фактор для данного коллектива (Vf=0.0), поэтому его можно не учитывать в ходе анализа.

[группа факторов незначима] - абсолютно незначимая группа факторов для данного коллектива (Vg=0.0), поэтому ее можно не учитывать в ходе анализа.

СВОДНАЯ ТАБЛИЦА РЕЗУЛЬТАТОВ

Фактор Показатели Оценка показателя Sf
показать / скрыть пояснения
Группа факторов
краткое название
Группа факторов
полное название
Показатели Оценка показателя Sg
показать / скрыть пояснения
   
SfSf - показатель удовлетворенности коллектива отдельным фактором, max=5.0
Например, 3.2 (0.9)
Значение в скобках – показатель отклонения оценок. Чем он выше, тем сильнее различия в оценках участников опроса. Если отклонение > 0.8, то разброс оценок у показателя Sf можно считать значительным. Зачем нужен показатель отклонения?
VfVf - показатель значимости отдельного фактора для коллектива, max=3.0
Например, 1.7 (1.2)
Значение в скобках – показатель отклонения оценок. Чем он выше, тем сильнее различия в оценках участников опроса. Если отклонение > 0.5, то разброс оценок у показателя Vf можно считать значительным. Зачем нужен показатель отклонения?
SgSg - показатель удовлетворенности коллектива группой факторов, max=5.0 VgVg - показатель значимости группы факторов для коллектива, max=3.0
Ощущение сотрудниками общественной пользы от своего труда
Ощущение сотрудниками общественной пользы от своего труда|Сотрудники ощущают значимость своего труда для общества. Они считают, что их труд востребован окружающими

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Ощущение сотрудниками общественной пользы от своего труда.

Цель: Создать у сотрудников ощущение нужности и значимости их труда для общества. 

Некоторые возможные способы: 

  • Создайте для сотрудников образ организации, приносящей пользу обществу: разработайте корпоративную «Книгу ценностей», где обозначены общественная польза продукта/услуги вашей организации и значимость работы сотрудников для общего дела, а также используйте тему общественной пользы в рекламе и различных других информационных материалах, доступных для сотрудников (например, на корпоративном сайте, в соц.сетях, в корпоративной газете).
  • В беседах с сотрудниками подчеркивайте значимость их труда для людей (например, оперативная и качественная работа офис-менеджера по подготовке документов оказывает влияние на своевременность доставки жизненно важных лекарств в больницы).
  • Создайте прозрачную и понятную схему взаимодействия отделов и подразделений, это поможет сотрудникам осознать свой вклад в общее дело.
  • Предоставьте возможность сотрудникам участвовать в различных волонтерских или благотворительных программах, поощряйте это желание. Кроме того, организация сама может принимать участие или выступать организатором общественно полезных мероприятий, например, озеленение территории, помощь детским домам и т.п.

Предложенные способы будут эффективны только в случае искреннего желания собственников и руководителей организации заниматься общественно полезными делами. Если фактические действия руководства будут расходиться с декларируемыми ценностями, то усилия в этом направлении не приведут к желаемому результату, а, скорее, дадут обратный эффект.

Содержание работы, возможность самореализацииСодержание работы, возможность самореализации в процессе работы. Возможность работать с полной отдачей. Общественная польза труда2.4

Положительный результат.
Поздравляем!

Факторы удовлетворенности, влияющие на рост вовлеченности
Интересная работа, возможность реализовать свой творческий потенциал
Интересная работа, возможность реализовать свой творческий потенциал|Сотрудники считают свою работу интересной и творческой

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Интересная работа, возможность реализовать свой творческий потенциал.

Цель: Создать условия для реализации творческого потенциала сотрудников.

Некоторые возможные способы: 

  • Прежде всего, поинтересуйтесь у сотрудников, какой творческой деятельностью они хотели бы заниматься? Если в организации для этого уже созданы необходимые условия, проинформируйте их об этом.
  • Привлекайте сотрудников к участию в новых проектах, в рабочих группах по созданию нового продукта и т.п.
  • Старайтесь ставить сложные, нетипичные, уникальные задачи, позволяющие сотрудникам применять в процессе их решения нестандартный, творческий подход.
  • Организуйте взаимодействие сотрудников с отделом маркетинга и рекламы: обеспечьте их участие, например, в разработке дизайна продукции, рекламных кампаний и т.п.
  • Привлекайте сотрудников к разрешению сложных нестандартных ситуаций (например, выполнению функций антикризисного управляющего). Дайте возможность сотрудникам участвовать в разработке способов повышения эффективности деятельности организации или в создании/совершенствовании системы мотивации персонала (последнее больше подходит для сотрудников hr-служб).
  • Предоставьте возможность руководить творческой группой (для сотрудников с управленческими способностями).
  • По возможности дайте сотрудникам самостоятельно планировать свое рабочее время, определяя при этом допустимые рамки.
  • Создайте условия, при которых сотрудник в случае необходимости сможет выполнять свою работу, находясь вне рабочего места (дома, в командировке).
  • Относитесь терпимо к особенностям поведения, присущим творческой личности.
Возможность решать сложные задачи, испытать свои профессиональные способности
Возможность решать сложные задачи, испытать свои профессиональные способности|Сотрудники видят для себя возможность решать сложные задачи и достигать серьезных результатов на нынешнем месте работы

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Возможность решать сложные задачи, испытать свои профессиональные способности.

Цель: Создать условия для достижения сотрудниками высоких результатов в работе, проверки ими своих профессиональных возможностей (возможность испытать себя).

Некоторые возможные способы: 

  • Ставьте перед сотрудниками сложные задачи (бросьте вызов). При этом необходимо помнить, что сложность ради сложности вам не нужна. Чем сложнее задача, тем ощутимее должен быть результат. Например, не надо ставить задачу торговому представителю сделать в день 40 визитов (при норме 20), если вы понимаете, что в этом случае качество его работы с клиентами значительно снизится.
  • Создайте понятную и справедливую систему оценки результатов труда сотрудников, чтобы у них была возможность определить уровень достигнутого результата и сравнить его с результатами коллег.
  • Создайте перспективы дальнейшего карьерного роста или предоставьте иные выгоды сотрудникам в случае достижения ими высоких результатов в работе.
  • Если сотрудникам комфортно работать в конкурентной среде, создайте и поддерживайте дух соперничества, конкуренции в коллективе. Например, организуйте конкурс среди подразделений или филиалов организации на самый лучший результат в работе по итогам месяца, квартала, года. 

Помните о том, что не все сотрудники ориентированы на достижения и стремятся к решению сложных задач. Для некоторых работа в таких условиях некомфортна.  

Возможность профессионального роста и развития
Возможность профессионального роста и развития|В настоящее время сотрудники видят для себя возможность профессионального роста и развития

Положительный результат.
Но близко к отрицательной зоне!

Фактор: Возможность профессионального роста и развития.

Цель: Создать условия для профессионального роста и развития сотрудников.  

Некоторые возможные способы: 

  • На регулярной основе проводите встречи с сотрудниками в формате «один на один» с целью выявления тех, кто стремится к профессиональному росту и развитию.
  • Обеспечьте возможность для карьерного перемещения сотрудников (горизонтального/вертикального). Если перевод на другую должность невозможен, поставьте перед сотрудниками новые задачи, наделите дополнительным функционалом.
  • Постепенно усложняйте задачи.
  • Предоставьте сотрудникам возможность для обмена опытом с коллегами (посещение профессиональных конференций, выставок, «круглых столов» и т.п.).
  • Направляйте сотрудников на тренинги, семинары, курсы дополнительного обучения в рамках их профессиональной области. Предоставьте средства для самообразования, для совершенствования профессиональных навыков (обеспечьте профессиональной литературой, подпиской на специальные издания и т.п.). Применяйте метод «опережающих тренингов», направленных на развитие навыков, не требующихся на текущей должности, но необходимых в случае перевода сотрудника на другую.
  • Периодически проводите оценку персонала и по ее итогам указывайте сотрудникам на имеющиеся недостатки и направления их дальнейшего профессионального развития. Составляйте планы профессионального роста сотрудников в рамках организации и следите за их реализацией.
  • Внедрите в работу институт наставничества (процесс обучения новичка способствует профессиональному развитию  наставника).
Возможность работать в соответствии со своим профессиональным предназначением
Возможность работать в соответствии со своим профессиональным предназначением|В настоящее время сотрудники считают, что работа соответствует их призванию

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Возможность работать в соответствии со своим профессиональным предназначением.

Цель: Обеспечить сотрудникам возможность работать в соответствии со своим профессиональным предназначением.  

Некоторые возможные способы: 

  • В процессе подбора персонала обращайте внимание на кандидатов, для которых важна работа по призванию. Если предлагаемая работа далека от их профессионального предназначения, то уже скоро они начнут проявлять недовольство ею.
  • Если это допустимо, предоставьте сотруднику возможность заниматься деятельностью, которая, как он считает, соответствует его призванию.
  • Наделите сотрудника дополнительным функционалом, к которому он проявляет профессиональный интерес.
Интерес к перспективам развития организации
Интерес к перспективам развития организации|В настоящее время сотрудники видят (осознают) дальнейшие перспективы развития организации

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Интерес к перспективам развития организации.

Цель: Добиться того, чтобы сотрудники видели/понимали цели и перспективы развития организации.  

Некоторые возможные способы: 

  • Информируйте сотрудников о планах развития организации, о результатах ее работы за определенный период,  а также об имеющихся перспективах и позитивных изменениях положения организации на рынке. Доводите эту информацию до сотрудников с помощью доступных им источников (СМИ, корпоративный сайт, соц. сети и т.п.).
  • Приглашайте сотрудников участвовать в совещаниях, посвященных выработке планов, идей и перспектив развития организации.
  • Привлекайте сотрудников к разработке перспективных проектов.
Командная работа на достижение общих целей
Командная работа на достижение общих целей|В настоящее время сотрудники считают, что работают в сплоченной команде, нацеленной на достижение общего результата

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Командная работа на достижение общих целей.

Цель: Создать условия для командной работы сотрудников.  

Некоторые возможные способы: 

  • Создавайте группы единомышленников, проводите тренинги, нацеленные на командообразование, своевременно диагностируйте и решайте конфликтные ситуации в коллективе.
  • При постановке задач старайтесь обозначать общие (коллективные) цели и вклад каждого сотрудника в общее дело.
  • Организуйте коллективное обсуждение возникающих проблем и вместе вырабатывайте их решения (на совещаниях, с помощью технологии «мозгового штурма» и т.п.).
  • Используйте тот факт, что у организации есть «враги» (например, конкуренты), для объединения коллектива. Совместно вырабатывайте планы борьбы с ними.
  • Если в коллективе неконкурентная атмосфера и почти не бывает конфликтов, разработайте системы расчета бонусов на основе коллективного результата (сотрудникам должно быть не только комфортно, но и выгодно работать в команде).
  • Отмечайте командные достижения коллектива и делайте подарки, предполагающие их общее использование, например, коллективное посещение культурно-массового мероприятия.
  • Организуйте события и мероприятия, позволяющие сотрудникам больше времени проводить вместе: корпоративное обучение (курсы, тренинги, семинары), неформальные корпоративные мероприятия, секции по интересам, спортивные мероприятия, предполагающие участие сотрудников в командных играх, и т.п.
  • Формируйте традиции отмечать значимые события в личной, профессиональной жизни сотрудников с вручением подарков от коллектива.
Причастность к организацииПричастность к организации или к команде, неравнодушное отношение к корпоративной стратегии, целям и задачам организации2.2

Положительный результат.
Поздравляем!

Приверженность, неравнодушие к своей организации
Приверженность, неравнодушие к своей организации|Сотрудники чувствуют свою эмоциональную привязанность к организации, неравнодушно воспринимают ее успехи и неудачи

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Приверженность, неравнодушие к своей организации.

Цель: Добиться эмоциональной привязанности сотрудников к организации.  

Некоторые возможные способы: 

  • Относитесь к сотрудникам внимательно, оказывайте посильную помощь в решении их личных проблем, постарайтесь запомнить имена сотрудников и обращайте внимание на знаменательные события в их жизни.
  • Дайте понять сотрудникам, что вы в полной мере осознаете значимость их труда для организации.
  • Выражайте благодарность сотрудникам за их вклад в достижение целей и повышение эффективности вашей организации.

Вышеуказанные способы могут быть эффективны только в случае, если руководство действительно неравнодушно относится к личным делам сотрудников и понимает ценность кадрового ресурса для успеха организации. Неискренние действия руководства или действия только службы персонала, идущие в разрез с позицией руководства по этому вопросу, не принесут желаемого результата.

Знание миссии и сознательное участие в разработке планов развития организации
Знание миссии и сознательное участие в разработке планов развития организации|Сотрудники знают и принимают миссию и цель организации, а также принимают участие в разработке планов дальнейшего развития организации

Положительный результат.
Но близко к отрицательной зоне!

Фактор: Знание миссии и сознательное участие в разработке планов развития организации.

Цель: Обеспечить участие сотрудников в разработке миссии и планов развития организации, чтобы добиться их неравнодушия и причастности к процессу достижения целей организации. 

Некоторые возможные способы: 

  • Сделайте доступной для сотрудников информацию о целях и стратегии развития вашей организации.
  • Всевозможными способами организуйте получение обратной связи от сотрудников по этим вопросам (что они знают о цели и стратегии организации и как они это оценивают?). Для получения обратной связи можно использовать, например,  общие собрания, стратегические сессии, сбор писем-предложений через корпоративный сайт, «ящики для предложений», регулярные опросы удовлетворенности и вовлеченности сотрудников и т.п. Чтобы получать качественную обратную связь от сотрудников, обязательно информируйте их о том, что они всегда могут высказать свое мнение; такое информирование сотрудников можно реализовать, например, в заставках на их компьютерах, на плакатах, в шаблонах подписей электронных писем и т.п.
  • По мере возможности, привлекайте сотрудников к обсуждению планов развития организации, внимательно относитесь к их предложениям и инициативам, рациональные предложения обязательно вносите в планы. Это повысит желание сотрудников участвовать в таких обсуждениях впредь и будет способствовать еще большей их заинтересованности в достижении того, что запланировано.
Признание руководством результатов работы сотрудников
Признание руководством результатов работы сотрудников|Сотрудники видят, что их заслуги и успехи замечаются и признаются руководством

Данный фактор имеет показатель Sf < 2.5. Это означает, что заслуги сотрудников перед организацией и их результаты работы не признаются (или недостаточно признаются) руководством. Обязательно обратите внимание на значимость (Vf) данного фактора для коллектива!

Фактор: Признание руководством результатов работы сотрудников.

Цель: Создать у сотрудников ощущение, что результаты их труда признаются и адекватно оцениваются руководством.  

Некоторые возможные способы: 

  • Разработайте справедливую и прозрачную систему оценки результатов труда сотрудников.
  • В соответствии с этой системой используйте различные виды признания (похвала, совещание-похвала, материальное поощрение, повышение в должности, награждение ценными подарками), причем делайте это заслуженно, вовремя и при всех (либо в присутствии отдельных членов коллектива).
  • Введите систему привилегий для лучших сотрудников (служебный автомобиль, личный кабинет, путевки на лечение и отдых, подарки и т.п.).
  • Предложите отличившимся сотрудникам выполнить особо важную для организации работу. 
  • Создайте для таких сотрудников атмосферу взаимоотношений с руководством на равных, предоставьте им возможность участвовать в принятии значимых решений.
  • Предложите лучшим сотрудникам (если им это интересно) выступить в роли наставников для малоопытных специалистов.
  • Постарайтесь сделать так, чтобы в коллективе не было сотрудников, присваивающих себе чужие результаты.
Поощрение инициативы, признание заслуг, известностьПоощрение инициативы, возможность проявить самостоятельность, признание результатов труда сотрудников, известность. Благодарность за их труд и оценка вклада сотрудников в общее дело. Возможность участия в конкурентной борьбе за лидирующие позиции2.1

Положительный результат.
Но близко к отрицательной зоне!

Внимательное отношение к мнению сотрудников
Внимательное отношение к мнению сотрудников|Сотрудники отмечают, что инициатива в организации поощряется. Предложения сотрудников никогда не остаются без внимания

Данный фактор имеет показатель Sf < 2.5. Это означает, что сотрудники не видят внимания к их инициативам и предложениям. Они считают, что в нынешней организации проявление инициативы не поощряется. Обязательно обратите внимание на значимость (Vf) данного фактора для коллектива!

Фактор: Внимательное отношение к мнению сотрудников.

Цель: Создать условия, которые будут способствовать поддержке инициативы и учету мнения сотрудников при принятии решений.  

Некоторые возможные способы: 

  • Создайте атмосферу, в которой сотрудники могли бы высказывать свое мнение и предлагать способы решения существующих проблем. 
  • Советуйтесь с сотрудниками, интересуйтесь их точкой зрения, предоставьте возможность выступить в роли эксперта. Приглашайте к участию в важных для организации переговорах или мероприятиях.
  • Старайтесь учитывать мнение сотрудников при принятии решений. В случае, если их точка зрения ошибочна, а предложения неконструктивны, обязательно дайте сотрудникам аргументированную обратную связь.
  • Если это возможно, наделите сотрудников полномочиями, позволяющими принимать те или иные решения.
Возможность добиться известности, общественного признания
Возможность добиться известности, общественного признания|Сотрудники отмечают, что имеют возможность добиться известности и общественного признания, если у них будут высокие результаты (достижения) в работе

Данный фактор имеет показатель Sf < 2.5. Это означает следующее: сотрудники считают, что нынешняя работа не обеспечит им ту известность или общественное признание, на которые они рассчитывают. Обязательно обратите внимание на значимость (Vf) данного фактора для коллектива!

Фактор: Возможность добиться известности, общественного признания.

Цель: Создать возможность для сотрудников стать известными (в коллективе, в профессиональном сообществе и т.д.). 

Некоторые возможные способы:

  • Предоставьте возможность сотрудникам публиковаться (например, размещать авторские статьи), вести блог, участвовать в конференциях, выставках, в телевизионных передачах и т.п.
  • Размещайте информацию о сотрудниках на «доске почета», на корпоративном сайте, на корпоративных страницах в соц.сетях и т.д..
  • Если это возможно, создайте корпоративные кружки по интересам, где могли бы раскрыться таланты сотрудников, организуйте выступления сотрудников на корпоративных мероприятиях.
  • Признавайте заслуги сотрудников публично.

Обязательно согласовывайте с сотрудниками размещение информации о них в открытых источниках. Помните, что, во-первых, не все сотрудники стремятся к популярности. Во-вторых, не любую информацию о себе сотрудник готов сделать общедоступной.

Возможность участия в конкурентной борьбе за лидирующие позиции
Возможность участия в конкурентной борьбе за лидирующие позиции|Сотрудники видят для себя возможность конкурировать за лидирующие позиции

Положительный результат.
Но близко к отрицательной зоне!

Фактор: Возможность участия в конкурентной борьбе за лидирующие позиции.

Цель: Создать возможности для сотрудников бороться за лидирующие позиции в коллективе, в отрасли и т.д.  

Некоторые возможные способы: 

  • Поддерживайте дух соперничества (между отдельными сотрудниками, между подразделениями организации и т.д.), организуйте различные конкурсы, например «Лучший сотрудник» или «Самая крупная сделка». Разработайте систему награждений и поощрений победителей соревнований, а также лучших сотрудников по итогам определенного периода работы.
  • Предоставьте возможность сотрудникам участвовать в соревновательных мероприятиях вне организации: конкурсах, викторинах, дебатах и т.п.
  • Информируйте сотрудников о результатах работы конкурентов, и, в случае, если они лучше, побуждайте сотрудников участвовать в борьбе за лидерство.

Помните, что атмосфера соперничества комфортна не всем. Не насаждайте ее повсеместно. Предоставьте возможность сотрудникам участвовать в организованных вами соревнованиях и конкурсах по желанию.

Самостоятельность в работе и ощущение личной ответственности за результаты
Самостоятельность в работе и ощущение личной ответственности за результаты|Сотрудники ощущают свою самостоятельность в работе и ощущают личную ответственность за результаты

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Самостоятельность в работе и ощущение личной ответственности за результаты.

Цель: Добиться того, чтобы сотрудники ощущали бОльшую свободу и самостоятельность в работе, а также личную ответственность за принимаемые ими решения.  

Некоторые возможные способы: 

  • По мере возможности ослабьте текущий контроль работы сотрудников и дайте им больше самостоятельности в принятии решений.
  • Старайтесь добиться того, чтобы руководители не боялись делегировать часть своих задач подчиненным, а подчиненные осознавали значимость принятых обязательств и понимали меру своей ответственности.
  • Сократите число «контрольных точек». Старайтесь не указывать сотрудникам, КАК нужно выполнить работу. Обозначьте, ЧТО и КОГДА вы хотели бы видеть в качестве результата.
  • Поощряйте инициативу сотрудников и чаще давайте им возможность самостоятельно реализовывать свои идеи, которые вы считаете рациональными.
Забота руководства о своих сотрудниках, внимание к их личным проблемам
Забота руководства о своих сотрудниках, внимание к их личным проблемам|Сотрудники ощущают заботу руководства, видят, что руководство старается помочь в решении их личных проблем

Положительный результат.
Но близко к отрицательной зоне!

Фактор: Забота руководства о своих сотрудниках, внимание к их личным проблемам.

Цель: Добиться уверенности сотрудников в том, что их личные проблемы небезразличны руководству организации, и они могут рассчитывать на его поддержку в трудную минуту.  

Некоторые возможные способы: 

  • Старайтесь не сводить взаимоотношения с сотрудниками исключительно к деловым, время от времени практикуйте неформальное общение и интересуйтесь личными делами сотрудников.
  • Проявляйте заботу о сотрудниках различными способами (материальная помощь, предоставление выходного дня по семейным обстоятельствам, обучение за счет организации, организация корпоративного детского сада, содействие в улучшении жилищных условий, организация питания, лечения, отдыха и т.п.).
Выгода от работы, зависимость вознаграждения от результатов трудаВыгода, получаемая за результативную работу. Зависимость вознаграждения от результатов труда. Забота организации о сотрудниках2.4

Данная группа факторов имеет показатель Sg < 2.5. Это означает низкую вовлеченность сотрудников в связи с тем, что они не ощущают зависимости между вознаграждением и результатами их труда. У них нет личной заинтересованности работать больше и лучше. Что конкретно способствует снижению балла по данной группе факторов, можно узнать путем анализа баллов по факторам внутри этой группы. Обязательно обратите внимание на значимость (Vg) данной группы факторов для коллектива!

Связь материального вознаграждения с результатами труда
Связь материального вознаграждения с результатами труда|Сотрудники видят для себя возможность зарабатывать больше, если результаты их работы будут лучше

Данный фактор имеет показатель Sf < 2.5. Это означает, что сотрудники не видят четкой связи между результатами их труда и вознаграждением. Соответственно, они не видят целесообразности демонстрировать более высокие результаты. Обязательно обратите внимание на значимость (Vf) данного фактора для коллектива!

Фактор: Связь материального вознаграждения с результатами труда.

Цель: Обеспечить наличие и понимание сотрудниками связи между результатами их труда и материальным вознаграждением.  

Некоторые возможные способы: 

  • Создайте понятную и справедливую систему вознаграждений, которая основана на измеримом результате работы сотрудников. Не забудьте включить в нее компенсации и бонусы за дополнительную и сверхурочную работу.
  • Регулярно информируйте сотрудников о размере и методе расчета их заработной платы (например, рассылка сотрудникам на регулярной основе расчетных листов с информацией о заработной плате и премиях).
  • Если планируется внесение изменений в методы расчета заработной платы, заранее проведите с сотрудниками совещание с целью проинформировать их об этом. Ответьте на интересующие вопросы и своевременно внесите коррективы, если возникнут разногласия;
  • Не меняйте согласованную с сотрудниками систему вознаграждений уже в процессе выполнения ими своей работы.
  • В случае возникновения разногласий, касающихся размеров вознаграждения, старайтесь урегулировать их таким образом, чтобы у сотрудника в итоге не оставалось ощущения несправедливости.

Очень важно, чтобы все обещания, данные сотрудникам, выполнялись, а полагающиеся им вознаграждения выплачивались в полном объеме и вовремя. Случаи обмана обязательно станут известны и могут сильно усложнить вам дальнейшую работу с персоналом.

Возможность карьерного роста за успехи в работе
Возможность карьерного роста за успехи в работе|Сотрудники видят для себя возможность карьерного роста за хорошие результаты работы

Положительный результат.
Но близко к отрицательной зоне!

Фактор: Возможность карьерного роста за успехи в работе.

Цель: Обеспечить наличие и понимание сотрудниками связи между результатами их труда и возможностью карьерного продвижения внутри организации.  

Некоторые возможные способы: 

  • Разработайте карьерные планы для каждой должности и сделайте информацию об этом доступной для сотрудников.
  • Следите за тем, чтобы развитие карьеры сотрудника находилось в прямой зависимости от результатов его работы.
  • Сформируйте кадровый резерв и старайтесь при подборе специалистов на руководящие должности использовать кадровый потенциал организации.
  • В случае возникновения вакансий, информируйте об этом своих сотрудников (организуйте публикацию вакансий внутри организации).
  • На корпоративном сайте или в корпоративной газете публикуйте статьи с примерами карьерного роста сотрудников внутри организации.
  • Используйте для сотрудников систему «опережающих тренингов», направленных на развитие навыков, не требующихся на текущей должности, но необходимых в случае карьерного роста. Направление сотрудника на такие мероприятия ассоциируется у него с близкой перспективой повышения в должности. Но имейте в виду, этот способ эффективен только в случае реальной возможности карьерного роста сотрудника в ближайшем будущем.
  • В случае невозможности вертикального или горизонтального роста, используйте другие способы карьерного развития сотрудника, например, предоставьте возможность руководить проектной группой, наделите дополнительными  полномочиями или функционалом, функциями наставника и т.д.
Характер работы (интенсивность, динамичность, разнообразие)
Характер работы (интенсивность, динамичность, разнообразие)|Сотрудников устраивает характер их работы (интенсивность, динамичность, степень разнообразия и т.д.)

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Характер работы (интенсивность, динамичность, разнообразие).

Цель: Повысить удовлетворенность сотрудников характером своей работы.  

Некоторые возможные способы: 

  • В ходе оценки действующих сотрудников и кандидатов на должность, обращайте внимание, соответствует ли характер работы их личностным качествам и пожеланиям. Например, для специалиста, склонного к разнообразной деятельности, не подходит монотонная работа с повторяющимися изо дня  в день задачами.
  • Прислушивайтесь к пожеланиям сотрудников изменить характер своей работы. Если это ценные, ключевые сотрудники, старайтесь создать для них возможность карьерного перемещениям внутри организации. Если же такой возможности нет, измените, добавьте новые задачи или, наоборот, уберите избыточные и неподходящие.
Физические условия для работы, уровень зарплатыФизическая возможность сотрудников выполнять свою работу. Достаточность личного дохода для удовлетворения основных нужд2.5

Положительный результат.
Поздравляем!

Факторы удовлетворенности, не влияющие на рост вовлеченности
Физические условия труда
Физические условия труда|Сотрудников устраивают физические условия их труда (оснащенность рабочего места, микроклимат в помещении и т.д.)

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Физические условия труда.

Цель: Повысить удовлетворенность сотрудников физическими условиями своего труда.  

Некоторые возможные способы: 

  • Проведите анализ условий труда сотрудников, выявите те из них, которые негативно повлияли на это показатель.
  • Постарайтесь улучшить условия труда (микроклимат в помещении, необходимые рабочие инструменты, доставка сотрудников до места работы и т.д.). Если на данный момент исправить ситуацию невозможно, сообщите сотрудникам причину и обязательно уточните им сроки, когда это будет сделано.
Режим работы
Режим работы|Сотрудников устраивает их режим работы

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Режим работы.

Цель: Повысить удовлетворенность сотрудников режимом работы.  

Некоторые возможные способы: 

  • В ходе оценки действующих сотрудников и кандидатов на должность, обращайте внимание на то, чтобы режим работы соответствовал их биологическому ритму («жаворонок» или «сова»), предпочтениям (гибкий график) и социально-бытовым обстоятельствам (удаленность проживания от места работы, необходимость забирать ребенка из детского сада). Особенно важно принимать это во внимание в том случае, если ваша организация не готова учитывать такие предпочтения и обстоятельства сотрудников.
  • Постарайтесь выявить из числа участников опроса тех, кто оказался недоволен режимом работы. Насколько это возможно и по договоренности с данными сотрудниками, измените режим их работы. Например, установите сменный график, исключите задержки на работе, отмените рабочую субботу, установите более удобное время обеденного перерыва, обеспечьте возможность выбора офисного, разъездного или дистанционного режима работы, менее жестко (насколько это допустимо) относитесь к случаям негрубого нарушения рабочего режима.
Уровень заработной платы
Уровень заработной платы|Сотрудники отмечают, что нынешний уровень заработной платы покрывает их основные нужды

Данный фактор имеет показатель Sf < 2.5. Это означает недовольство сотрудников уровнем заработной платы. Обязательно обратите внимание на значимость (Vf) данного фактора для коллектива!

Фактор: Уровень заработной платы.

Цель: Повысить удовлетворенность сотрудников уровнем их заработной платы.  

Некоторые возможные способы: 

  • При проведении оценки кандидатов на должность, обращайте внимание на соответствие предлагаемого уровня заработной платы их ожиданиям. Будьте осторожны, принимая кадровые решения по тем кандидатам, которые испытывают трудности с поиском работы и поэтому согласны пойти на значительное снижение своих требований к заработной плате (есть высокая вероятность, что, устроившись к вам, они продолжат поиск лучшего варианта трудоустройства).
  • Постарайтесь выявить из числа участников опроса тех, кто оказался недоволен уровнем заработной платы. Сравните их уровень заработной платы с аналогичным рыночным. Если выявите несоответствие, найдите возможность его устранить. Если такой возможности пока нет, дайте понять сотрудникам, что вы в курсе этого несоответствия и объявите им срок, когда оно будет устранено.
  • Создайте систему возможных льгот и компенсаций (проезда, проживания, питания, лечения, отдыха и т.п.).
  • Внедрите систему индексации уровня заработной платы в соответствии с ростом цен.
  • С целью предупреждения недовольства сотрудников уровнем заработной платы, оперативно отслеживайте изменения на рынке – регулярно проводите мониторинг уровня заработных плат, особенно по ключевым должностям.
Социальный пакет (льготы и компенсации)
Социальный пакет (льготы и компенсации)|Сотрудники отмечают, что организация предоставляет им достойный социальный пакет (льготы, компенсации, возможность решить жилищные вопросы и др.)

Положительный результат.
Но близко к отрицательной зоне!

Фактор: Социальный пакет (льготы и компенсации).

Цель: Повысить удовлетворенность сотрудников социальным пакетом.  

Некоторые возможные способы: 

  • Проведите анализ соответствия системы социальных выплат и компенсаций нормам действующего законодательства.
  • Постарайтесь выявить из числа участников опроса тех, кто оказался недоволен своим социальным пакетом. Если это оправдано и возможно, внесите изменения в систему социальных выплат этим сотрудникам или объясните им причину невозможности изменить ситуацию.
  • Проводите регулярный мониторинг социальных льгот и компенсаций, предоставляемых конкурирующими организациями; отслеживайте соответствующие изменения на рынке труда.
Месторасположение работы
Месторасположение работы|Сотрудников устраивает место расположения их работы

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Месторасположение работы.

Цель: Повысить удовлетворенность сотрудников месторасположением работы.  

Некоторые возможные способы: 

  • При проведении оценки кандидатов на должность, обращайте внимание на значимость для них места расположения работы. Не игнорируйте этот момент при принятии кадровых решений, даже если кандидат на должность уверяет, что постарается смириться с неудобствами месторасположения.
  • Постарайтесь возможными способами снизить недовольство действующих сотрудников фактором месторасположения: организуйте доставку сотрудников до работы и домой, менее жестко реагируйте на опоздания, обеспечьте сотрудников жильем (например, съемным) недалеко от их места работы, а в случае массового и серьезного недовольства рассмотрите возможность смены места расположения организации.
Возможность обучаться, получать новые знания
Возможность обучаться, получать новые знания|Сотрудники отмечают, что на нынешнем месте работы они получают новые знания и расширяют свой кругозор

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Возможность обучаться, получать новые знания.

Цель: Расширить возможности в получении сотрудниками новых знаний.  

Некоторые возможные способы: 

  • Постарайтесь сформировать у руководителей организации положительное отношение к обучению своих сотрудников. Ведь успех вашей работы в данном направлении во многом зависит от позиции руководства. 
  • Если это целесообразно, создайте в организации отдел обучения и развития персонала.
  • Создайте «банк знаний» (корпоративный университет, электронную библиотеку и т.п.), способствующий самообразованию сотрудников.
  • Старайтесь выделять сотрудникам время на образование, предоставляйте отпуска для посещения занятий, сдачи зачетов, экзаменов.
  • Проводите корпоративное обучение, тренинги, приглашайте сотрудников к участию в конференциях и других мероприятиях, где можно получать новые знания.
  • Ставьте сотрудникам новые задачи, привлекайте к участию в новых проектах, расширьте их функционал, внедрите институт наставничества, предоставьте сотрудникам возможность больше контактировать между собой и обмениваться новой информацией.
  • Сотрудников, нуждающихся в новых знаниях, переведите на должность, связанную с постоянным обновлением задач и/или информационного пространства, например, открывающий директор, проектный менеджер.
  • Если это допустимо, предоставьте сотрудникам возможность обучаться полностью или частично за счет организации.
  • Предоставьте сотрудникам возможность для посещения культурно-познавательных мероприятий: организуйте покупку и доставку билетов, обеспечьте временем и транспортом для индивидуальных или коллективных посещений таких мероприятий.
Социальные потребности и потребность в познанииВозможность удовлетворения социальных потребностей (признание, общение, доминирование) и потребности в познании2.2

Положительный результат.
Поздравляем!

Возможность влиять на принятие решений в организации
Возможность влиять на принятие решений в организации|Сотрудники отмечают, что на нынешнем месте работы они имеют возможность влиять на принятие важных для организации решений

Данный фактор имеет показатель Sf < 2.5. Это означает, что сотрудники сейчас не видят возможности влиять на принимаемые решения в организации. Обязательно обратите внимание на значимость (Vf) данного фактора для коллектива!

Фактор: Возможность влиять на принятие решений в организации.

Цель: Создать возможность для сотрудников влиять на решения, принимаемые в организации.  

Некоторые возможные способы: 

  • Приглашайте сотрудников к обсуждению важных для организации вопросов, например, посредством совещания, голосования или анкетирования. 
  • Создавайте в организации экспертные советы по различным направлениям, демонстрируйте сотрудникам значимость их мнения при принятии решений. 
  • По возможности привлекайте сотрудников к обсуждению кадровых вопросов (подбор, оценка и ротация персонала, формирование кадрового резерва).
  • Создайте атмосферу общения на равных. Интересуйтесь мнением сотрудников по различным вопросам, старайтесь принимать решения с учетом высказанных мнений, демонстрируя это сотрудникам. У сотрудников должна быть уверенность в том, что важные для организации решения без участия и одобрения коллектива приниматься не будут.
Возможность реализации своих лидерских качеств
Возможность реализации своих лидерских качеств|Сотрудники отмечают, что на нынешней работе у них есть возможность реализовать свои лидерские качества

Положительный результат.
Но близко к отрицательной зоне!

Фактор: Возможность реализации своих лидерских качеств.

Цель: Создать возможность для сотрудников реализовать свой лидерский потенциал.  

Некоторые возможные способы: 

  • Определите в коллективе сотрудников, обладающих лидерскими качествами и потребностью в доминировании.
  • Создайте для таких сотрудников возможность кадрового перемещения, предполагающего расширение сферы влияния на людей. Предоставьте им возможность возглавить новый проект или новое подразделение.
  • Постарайтесь организовать сотрудничество формального руководства с неформальными лидерами, способными оказать влияние на коллектив. 
  • Учитывайте мнение лидеров при принятии решений, делегируйте им часть полномочий, предоставляйте возможность заниматься организационной работой.
Возможности для общения на нынешнем месте работы
Возможности для общения на нынешнем месте работы|Сотрудники отмечают, что на нынешнем месте работы у них достаточно возможностей для общения (с коллегами, клиентами и т.д.)

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Возможности для общения на нынешнем месте работы.

Цель: Обеспечить сотрудникам возможности для общения и поддержания коммуникаций.  

Некоторые возможные способы: 

  • Проведите анализ социальных групп в вашей организации. Соответствуют ли они предпочтениям сотрудников (тип человека, возраст, пол)? Старайтесь формировать коллективы с учетом этих предпочтений.
  • Исключите ситуации изолированности сотрудников друг от друга (если такие есть). 
  • Предоставьте сотрудникам время и возможности для общения (кофе-брейки, короткие дополнительные перерывы). 
  • Развивайте корпоративную культуру в направлении поддержания внутрикорпоративных коммуникаций.
  • Организуйте корпоративные мероприятия (праздники, спортивные соревнования, совместные уикенды, тур-поездки и т.д.). Создайте «кружки по интересам» (творческие, спортивные, научные), предоставьте время и место для их проведения.
  • Организуйте внутрикорпоративное обучение, предполагающее вовлечение всего коллектива. А также проводите обучение, направленное на развитие коммуникативных навыков сотрудников.
  • Старайтесь чаще проводить совместное обсуждение проблем организации и выработку решений, используйте технологию «мозгового штурма».
  • Организуйте коллективное онлайн общение (в соц. сетях, мессенджерах).
  • Переведите нуждающихся в социальных контактах сотрудников на такую должность, которая предполагает работу с людьми, входящими в их круг общения (либо возложите на них такие функциональные обязанности).
Возможность расширения круга общения, контактов с новыми людьми
Возможность расширения круга общения, контактов с новыми людьми|Сотрудники отмечают наличие на нынешнем месте работы возможности контактировать с новыми людьми

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Возможность расширения круга общения, контактов с новыми людьми.

Цель: Обеспечить сотрудникам возможности для расширения круга общения, контактов с новыми людьми.  

Некоторые возможные способы: 

  • Предоставьте возможность сотрудникам наращивать коммуникации, обновлять круг своего общения, знакомиться с новыми людьми. Включите в функционал сотрудников задачи, предполагающие установление новых социальных контактов (с клиентами, партнерами), привлекайте их к участию в публичных массовых мероприятиях (конференциях, выставках, презентациях, приемах), к процессу подбора персонала. Предоставьте  сотрудникам возможность использовать электронные средства коммуникации (мессенджеры, соц. сети).
  • Организуйте тренинги, направленные на развитие коммуникативных навыков (например, обучение приемам установления и налаживания контактов).
Имидж организации на кадровом рынке
Имидж организации на кадровом рынке|Сотрудники гордятся тем, что работают в нынешней организации и считают, что многие хотят здесь работать

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Имидж организации на кадровом рынке.

Цель: Повысить привлекательность организации на кадровом рынке (сформировать положительный HR-бренд).  

Некоторые возможные способы: 

  • Старайтесь внимательно относиться к информации о вашей организации в интернете, в частности в соц. сетях и на специализированных сайтах, где пользователи обмениваются мнениями о работодателях. Отслеживайте информацию и обязательно реагируйте на появляющиеся отзывы.
  • Сами активно формируйте позитивный образ организации в глазах действующих и потенциальных сотрудников: занимайтесь развитием корпоративного портала, корпоративных страниц в соц. сетях, публикуйте позитивные отзывы сотрудников и видеоролики о работе в вашей организации, рассказывайте кандидатам на должности о плюсах работы в вашей организации.

Работа над имиджем организации не сводится только к PR-кампании и ответным реакциям на отзывы действующих и бывших сотрудников. Помните о том, что имидж вашей организации на кадровом рынке это отражение результата работы действующей системы управления персоналом в целом.

Уважительное отношение к сотрудникам
Уважительное отношение к сотрудникам|В нынешней организации сотрудники чувствуют уважительное к себе отношение

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Уважительное отношение к сотрудникам.

Цель: Обеспечить внутри организации уважительное отношение к сотрудникам и добиться того, чтобы сотрудники сами считали отношение к себе уважительным.  

Некоторые возможные способы: 

  • В ходе общения с сотрудниками проявляйте к ним уважение, не унижайте и не оскорбляйте их.
  • Если есть необходимость отметить недостатки в работе сотрудника, делайте это наедине с ним, а не публично.
  • Проявляйте внимательное и уважительное отношение к мнению сотрудников.
  • Относитесь ко всем сотрудникам ровно (хотя бы внешне). Старайтесь не делить коллектив на более и менее уважаемых сотрудников по должности, родству и прочим, не связанным с их профессиональными качествами, критериям. Особые привилегии (служебный автомобиль, отдельный кабинет, более высокая зарплата и т.п.) должны быть обусловлены производственной/служебной необходимостью и результатами труда сотрудников.
Наличие социальных гарантий и выплат
Наличие социальных гарантий и выплат|Сотрудники отмечают, что на нынешнем месте работы они имеют все положенные им по закону социальные гарантии и выплаты

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Наличие социальных гарантий и выплат.

Цель: Гарантировать исполнение действующего трудового законодательства в части социальных гарантий и выплат.  

Некоторые возможные способы: 

  • Оформляйте сотрудников на работу в соответствии с требованиями трудового законодательства. 
  • Соблюдайте требования закона, касающиеся выплат компенсаций, пособий, больничных, декретных, отпускных и т.д.
  • Обеспечьте сотрудникам своевременность выплат заработной платы и компенсаций.
  • По возможности внедряйте дополнительные (не обязательные по закону) меры социальных гарантий: компенсации лечения и отдыха, оплата питания, проезда, схемы дополнительного пенсионного обеспечения и т.п.
Стабильность, безопасностьОщущение стабильности своего положения. Спокойствие, отсутствие экономических и психологических угроз для сотрудников, а также угроз для их жизни и здоровья2.5

Положительный результат.
Поздравляем!

Забота организации о здоровье и отдыхе своих сотрудников
Забота организации о здоровье и отдыхе своих сотрудников|Сотрудники отмечают, что организация предоставляет им возможности для полноценного отдыха и укрепления здоровья

Данный фактор имеет показатель Sf < 2.5. Это означает, что сотрудники выражают недовольство существующими возможностями, которые предоставляет организация для отдыха и укрепления здоровья сотрудников. Обязательно обратите внимание на значимость (Vf) данного фактора для коллектива!

Фактор: Забота организации о здоровье и отдыхе своих сотрудников.

Цель: Создать для сотрудников условия и возможности, обеспечивающие поддержание и укрепление их здоровья.  

Некоторые возможные способы: 

  • Обратите внимание на рабочие места и условия работы сотрудников. Проверьте их на наличие возможного вреда для здоровья (прокуренные, непроветриваемые помещения, плохая освещенность места работы, наличие вредных выбросов и т.д.).
  • Пропагандируйте здоровый образ жизни (занятия спортом, отказ от курения и т.д.), старайтесь демонстрировать это на уже существующих положительных примерах, в том числе, на примере руководства организации.
  • Предоставляйте сотрудникам время для полноценного обеда. По возможности организуйте качественное питание.
  • Поощряйте (частично или полностью финансируйте) посещение сотрудниками оздоровительных учреждений (спортивного зала, бассейна, санатория и т.д.).
  •  Предоставляйте сотрудникам время и условия для отдыха (перерывы, места отдыха). Обеспечьте физически нормальный режим работы без постоянных переработок, не позволяющих полноценно отдохнуть.
  • Предоставьте возможность прохождения медицинского обследования и/или лечения за счет средств организации или на льготных условиях.
  • Организуя корпоративные мероприятия, выбирайте такие, которые позитивно сказываются на здоровье сотрудников: отдых на природе, спортивные игры, путешествия и т.д.
Политика организации в вопросах соблюдения законодательства
Политика организации в вопросах соблюдения законодательства|Сотрудники отмечают, что на нынешнем месте работы им не приходится нарушать законодательство

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Политика организации в вопросах соблюдения законодательства.

Цель: Обеспечить отсутствие в работе сотрудников действий, связанных с нарушением законодательства.  

Некоторые возможные способы: 

  • Прежде всего, постарайтесь выяснить, чем вызвано беспокойство сотрудников. В случае обнаружения фактов нарушения законодательства, устраните их. Доведите до сведения сотрудников информацию об устранении нарушений.
  •  Позиционируйте организацию как участника рынка, ведущего свою деятельность в рамках закона.
  • Создайте систему мониторинга изменений в законодательстве и тестирования персонала на знание законодательства, других нормативных актов и правил для обеспечения у сотрудников уверенности в том, что нарушений впредь не случится.
  • Следите за тем, чтобы сотрудникам не давали поручения, выполнение которых косвенно или напрямую связано с нарушением законодательства.
  • Внедрите в организации комплаенс-систему. Подобные системы обеспечивают выявление и предотвращение противозаконных действий (например, коррупционного характера), а также нарушений общепринятых правил и стандартов хозяйственной деятельности. Они эффективно выполняют соответствующую профилактическую функцию.
Ощущение своей нужности для организации
Ощущение своей нужности для организации|Сотрудники осознают свою значимость для организации и считают, что их будет сложно кем-то заменить

Положительный результат.
Но близко к отрицательной зоне!

Фактор: Ощущение своей нужности для организации.

Цель: Добиться того, чтобы сотрудники ощущали нужность и важность своей работы для организации.  

Некоторые возможные способы: 

  • Исключите из своего лексикона фразы типа: «Незаменимых нет», «Мы никого не держим», «Не хочешь работать - уходи! На твое место очередь!».
  • Заслуженно, вовремя, желательно в присутствии коллег отмечайте индивидуальные заслуги и достижения сотрудников.
  • Подчеркивайте важность выполняемой сотрудниками работы, отмечайте внесенный ими вклад в общее дело.
  • Старайтесь больше общаться с сотрудниками, исключите длительные перерывы в коммуникациях.
  • Используйте метод положительного противопоставления своих сотрудников сотрудникам других организаций.
  • Оценивайте и поощряйте длительный стаж работы сотрудников в организации.
Соответствие работы морально-этическим принципам сотрудников
Соответствие работы морально-этическим принципам сотрудников|Сотрудники отмечают, что нынешняя работа не противоречит их морально-этическим принципам

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Соответствие работы морально-этическим принципам сотрудников.

Цель: Исключить (или минимизировать) конфликт между морально-этическими принципами сотрудников и выполняемой ими работой.

Некоторые возможные способы: 

  • В процессе оценки кандидатов на должность обращайте внимание на соответствие их морально-этических принципов предлагаемой работе. Например, необходимо с осторожностью относиться к кандидату на работу в табачную компанию, который негативно относится к курению; причем не следует игнорировать этот момент, даже если кандидат уверяет, что сможет справиться со своим негативным отношением.
  • Предоставьте возможность сотрудникам заниматься морально одобряемой деятельностью, с этой целью проведите кадровые перемещения сотрудников в другие подразделения организации или на другие должности.
  • Следите за отсутствием в деятельности организации нарушений действующего законодательства.
  •  Позиционируйте организацию как субъекта, обеспечивающего высокое качество продукта или услуги и, как минимум, не наносящего вред обществу.
  • Внедрите и развивайте комплаенс-систему. Подобные системы обеспечивают выявление и предотвращение противозаконных действий (например, коррупционного характера), а также нарушений общепринятых правил и стандартов хозяйственной деятельности. Они эффективно выполняют соответствующую профилактическую функцию.
Стабильность организации
Стабильность организации|Сотрудники считают свою организацию стабильной

Положительный результат.
Но близко к отрицательной зоне!

Фактор: Стабильность организации.

Цель: Добиться того, чтобы сотрудники были удовлетворены уровнем стабильности организации на рынке.  

Некоторые возможные способы: 

  • Периодически (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно) информируйте сотрудников о ситуации в отрасли, перспективах, положении организации на рынке, о ее доли рынка. Делайте акцент на успехах,  росте показателей  и факторах стабильности организации (если они есть).
  • Привлекайте сотрудников к анализу деятельности конкурирующих организаций, чтобы у них не было иллюзий на счет того, что положение конкурентов более стабильно и надежно.
  • При приеме на работу информируйте потенциальных сотрудников о стабильном положении организации на рынке и перспективах отрасли.
  • Избегайте чрезмерной экономии при обеспечении организации и персонала необходимыми рабочими инструментами. Такая экономия может вызвать у сотрудников подозрение, что организация испытывает трудности, и породить неуверенность в ее стабильном будущем.
  • Старайтесь заранее готовить сотрудников к изменениям, переменам в организации. Не допускайте информационного вакуума и неопределенности.
  • Отслеживайте информацию о вашей организации в СМИ и сети интернет. Обязательно реагируйте на появляющиеся негативные отзывы.

Эти способы будут эффективны в том случае, если положение организации на рынке более-менее стабильно и надежно. В противном случае создавать у сотрудников иллюзию стабильности удастся лишь непродолжительное время. 

Безопасность труда для жизни и здоровья
Безопасность труда для жизни и здоровья|Сотрудники считают свой труд безопасным для жизни и здоровья

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Безопасность труда для жизни и здоровья.

Цель: Обеспечить должный уровень безопасности работы сотрудников (минимизировать угрозы их жизни и здоровью).  

Некоторые возможные способы: 

  • Обратите внимание на рабочие места и условия работы сотрудников. Проверьте их на наличие возможного вреда для здоровья (прокуренные, непроветриваемые помещения, плохая освещенность места работы, наличие вредных выбросов и т.д.).
  • Создайте систему контроля безопасности работы с инструментами и оборудованием, организуйте обучение персонала правилам безопасной эксплуатации этого оборудования.
  • Обеспечьте контроль за состоянием административных и производственных помещений, включая пожарную и санитарно-эпидемиологическую безопасность.
  • В случае необходимости создайте в организации эффективно функционирующую службу безопасности, обеспечьте охрану сотрудников (например, кассиров в банке, продавцов в ювелирном магазине).
  • Если работа сотрудников связана с риском для жизни и здоровья, создайте систему оказания своевременной медицинской помощи пострадавшим.
  • Внедрите программу страхования сотрудников от несчастных случаев.
Стабильность заработной платы
Стабильность заработной платы|Сотрудники считают свою заработную плату стабильной, и она выплачивается вовремя

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Стабильность заработной платы.

Цель: Обеспечить стабильность заработной платы.  

Некоторые возможные способы: 

  • Обеспечьте стабильность выплат заработной платы. Если задержка выплаты неминуема, обязательно проинформируйте сотрудников о новых сроках выплаты, не допускайте ситуацию неопределенности в этом вопросе.
  • Не допускайте снижения постоянной части заработной платы (оклада), за исключением случаев, заранее согласованных с сотрудниками, в отношении которых применена система штрафов.
  • Исключите возможность сокращения заработной платы вследствие внешних, не зависящих от сотрудников, причин: временные финансово-экономические трудности организации, локальный или глобальный кризис на рынке и т.п.
  • Внедрите систему индексации заработной платы с учетом инфляции и тенденций развития рынка.
  • Создайте резервный фонд оплаты труда или, так называемый, фонд взаимопомощи, средства которого могут быть направлены на выплату заработной платы, например, в период кризиса.
Комфортный психологический климат в коллективе
Комфортный психологический климат в коллективе|Сотрудников устраивает существующий психологический климат в коллективе

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Комфортный психологический климат в коллективе.

Цель: Добиться того, чтобы сотрудники ощущали психологический комфорт, находясь в своем коллективе.  

Некоторые возможные способы: 

  • Уделите внимание командообразованию, формируйте рабочие группы с учетом возрастных, гендерных и иных характеристик сотрудников.
  • Вовремя диагностируйте и устраняйте конфликты в коллективе. Пресекайте коллективное третирование сотрудника и моббинг.
  • Проводите корпоративные мероприятия (праздники, спортивные соревнования, культурно-развлекательные походы и т.п.).
  • Проводите корпоративное обучение (тренинги, семинары, курсы).
  • Создавайте секции, группы по интересам (спортивные, научные, творческие).
  • Если это целесообразно, примите в штат психолога, либо пригласите внешнего психолога для диагностики психологического климата в коллективе.
  • Предоставьте сотрудникам возможности для психологической разрядки, например, время для проведения соответствующих занятий, специальные комнаты, инвентарь.
  • Оказывайте поддержку, помощь в адаптации новых сотрудников, организуйте институт наставничества.
  • Внедрите принцип «открытой дери», то есть доступности руководства организации и службы персонала для обсуждения возникающих проблем взаимоотношений в коллективе.
  • Если при подборе нового сотрудника (на руководящую или рядовую должность) предфинальные кандидаты оказались равнозначны, то предоставьте возможность действующим сотрудникам (его будущим коллегам) поучаствовать в окончательном выборе финалиста, например, путем организации встречи кандидатов с коллективом либо, позволив представителю коллектива присутствовать на финальном собеседовании. Но, как отмечено выше, используйте это только в тех случаях, когда по всем остальным критериям данные кандидаты равнозначны.
Стиль управления и личностные качества руководства
Стиль управления и личностные качества руководства|Сотрудников устраивает стиль управления и личностные качества их руководства

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Стиль управления и личностные качества руководства.

Цель: Добиться того, чтобы сотрудникам было комфортно взаимодействовать с руководством.  

Некоторые возможные способы: 

  • При подборе и ротации кадров учитывайте совместимость психотипов, возраста и других особенностей непосредственного руководителя и потенциального подчиненного сотрудника.
  • Проведите обучение руководителей на тему: как оказывать управленческое воздействие на сотрудников с учетом свойств личности, а также занятия, способствующие развитию умения слушать и слышать своих подчиненных.
  • Обеспечьте доступность руководителей организации, то есть возможность для сотрудников обсудить с руководством  рабочие и личные вопросы.
  • В случае невозможности изменить ситуацию, «разведите» руководителя и сотрудника(ов), у которых возникло непонимание или несовместимость, по разным подразделениям организации. Если это тоже невозможно либо не дает эффекта, то задумайтесь о том, чтобы принять более кардинальные кадровые решения.
Наличие условий и отсутствие помех для выполнения поставленных задачНаличие условий, которые, по мнению сотрудников, обеспечивают им надлежащее выполнение задач. Отсутствие факторов, создающих помехи для эффективной работы сотрудников. Отсутствие факторов, снижающих мотивацию сотрудников выполнять свою работу2.5

Положительный результат.
Поздравляем!

Наличие необходимых знаний и уверенность в своих силах
Наличие необходимых знаний и уверенность в своих силах|Сотрудники отмечают, что обладают всеми необходимыми знаниями и способностями для качественного выполнения своей работы

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Наличие необходимых знаний и уверенность в своих силах.

Цель: Добиться того, чтобы сотрудники обладали необходимыми знаниями и уверенностью в собственных силах для выполнения поставленных перед ними задач.  

Некоторые возможные способы: 

  • Старайтесь своевременно предоставлять сотрудникам всю необходимую информацию для надлежащего выполнения ими поставленных задач.
  • Поручайте сотрудникам задачи и проекты, которые они уже ранее успешно выполняли, старайтесь снизить уровень неопределенности, неуверенности в успехе.
  • Обращайте внимание на то, чтобы сотрудники были уверены в достижимости поставленной им цели, добивайтесь этого, в том числе с помощью ссылок на прецеденты, примеры и мнения экспертов. В случае необходимости покажите пример, как можно успешно справиться с полученным заданием.
  • В сложных и/или нестандартных ситуациях (на этапах, когда возникают срывы, неожиданные проблемы или ситуации неопределенности) оказывайте поддержку сотрудникам. 
  • Если сотруднику не удалось справиться с задачей сразу, дайте ему понять, что ничего страшного в этом нет: задание было сложное, необходимо попробовать еще раз.
  • К сотрудникам, у которых доминирует мотивация избегания неудач, применяйте программы коррекции: сначала поручайте несложные задания, закрепляйте положительный результат, а затем постепенно повышайте сложность задач.
  • Если речь идет о трудной масштабной задаче, используйте метод разделения ее на подзадачи с определением и оценкой промежуточных результатов.
  • Если перед вами активный и инициативный сотрудник, приготовьтесь к компромиссам в случае несовпадения ваших точек зрения (не навязывайте ему свой способ решения вопроса, сотрудник должен видеть, что руководство учитывает его мнение при постановке задачи и определении способов ее выполнения).
Наличие всех необходимых ресурсов для надлежащего выполнения задач
Наличие всех необходимых ресурсов для надлежащего выполнения задач|Сотрудники отмечают, что им предоставлена вся необходимая информация и ресурсы для качественного выполнения своих задач и обязанностей

Положительный результат.
Но близко к отрицательной зоне!

Фактор: Наличие всех необходимых ресурсов для надлежащего выполнения задач.

Цель: Обеспечить сотрудников необходимыми ресурсами для качественного выполнения своей работы.

Некоторые возможные способы: 

  • Предоставьте сотрудникам все необходимые ресурсы для надлежащего выполнения поставленных задач (финансовые, человеческие, временнЫе).
  • Интересуйтесь у сотрудников, достаточно ли они оснащены всем необходимым для работы. В случае недовольства, выясните причины. Если это недовольство оправдано, устраните недостаток ресурсов. Если нет, постарайтесь объяснить это сотруднику, например, обоснуйте нецелесообразность увеличения бюджета, штата и т.д. Необходимо добиться понимания и согласия сотрудника с вашей позицией.
  • Демонстрируйте примеры успешного выполнения задач с изначально заданным количеством ресурсов или в условиях ограниченности ресурсов.
Понимание сотрудниками своих задач, обязанностей и ожидаемых результатов
Понимание сотрудниками своих задач, обязанностей и ожидаемых результатов|Сотрудники имеют четкое представление о своих задачах, обязанностях и о том, каких результатов от них ожидают

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Понимание сотрудниками своих задач, обязанностей и ожидаемых результатов.

Цель: Добиться того, чтобы сотрудники четко понимали, каковы их задачи и обязанности, а также каких результатов от них ожидают.  

Некоторые возможные способы: 

  • Разработайте и согласуйте с сотрудниками систему оценки результатов их работы. Результаты должны быть измеримы.
  • Разработайте подробные должностные инструкции, согласуйте их с сотрудниками и уже в соответствии с ними (инструкциям) ставьте сотрудникам задачи. Сотрудники должны понимать: что входит в их обязанности, а что – нет.
  • Внедрите систему планирования (на месяц, квартал, год) и контролируйте, чтобы сотрудники были в курсе текущих и перспективных планов. Таким образом, сотрудники будут знать, что – на повестке дня, и какие задачи их ждут в будущем. Например, если организация на следующий год планирует внедрить новое направление и все свои усилия бросить на его развитие, сотрудники будут понимать, что это отразится на их индивидуальных рабочих планах. Новые задачи не будут для них неожиданными.
  • Реализуйте системы адаптации, инструктажа новых сотрудников, внедрите институт наставничества.
  • Проведите работу с руководителями с целью добиться четкости в постановке цели и задач подчиненным.
  • Исключите ситуации, когда от разных руководителей сотрудникам поступают противоречивые задания.
  • Всегда определяйте конкретные сроки выполнения работы и определяйте приоритетность задач.

Понимание сотрудниками своих задач, обязанностей и результата во многом зависит от понимания собственниками и руководством целей организации и наличия планов ее развития. Если этого нет, то вряд ли удастся ставить ясные и четкие задачи подчиненным, а также обоснованно определять их функционал.

Качество работы организации и ее имидж в глазах клиентов и партнеров
Качество работы организации и ее имидж в глазах клиентов и партнеров|Сотрудники отмечают высокое качество работы и положительный имидж организации среди клиентов и партнеров

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Качество работы организации и ее имидж в глазах клиентов и партнеров.

Цель: Обеспечить положительный имидж организации в глазах клиентов и партнеров.  

Некоторые возможные способы: 

  • Постарайтесь выяснить, чем вызвано недовольство сотрудников и, по возможности, устраните эти недостатки.
  • Обращайте внимание на отзывы клиентов и партнеров о работе организации. Изучайте удовлетворенность клиентов качеством работы организации, ее продуктом, обслуживанием, уровнем постпродажного сервиса.
  • Старайтесь решать конфликтные ситуации с клиентами и партнерами, не доводя их до судебных разбирательств.
  • Создайте имидж организации, нацеленной на постоянное совершенствование своего продукта/услуги. Внимательно относитесь к информации о конфликтах с клиентами и случаях некачественного обслуживания.
Справедливость вознаграждения по отношению к объему и сложности выполняемой работы
Справедливость вознаграждения по отношению к объему и сложности выполняемой работы|Сотрудники отмечают, что их работа оценивается справедливо, вознаграждение соответствует объему работы и сложности выполняемых ими задач

Данный фактор имеет показатель Sf < 2.5. Это означает, что сотрудники не считают свое вознаграждение справедливым по отношению к объему и сложности выполняемой ими работы. Обязательно обратите внимание на значимость (Vf) данного фактора для коллектива!

Фактор: Справедливость вознаграждения по отношению к объему и сложности выполняемой работы.

Цель: Обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с объемом и сложностью выполняемой ими работы.  

Некоторые возможные способы: 

  • Создайте понятную и прозрачную систему распределения благ в организации.
  • Обеспечьте доступность для персонала информации о системе начисления заработной платы и прочих выплат (по крайней мере, внутри одного подразделения). Ощущение сотрудником справедливости своего вознаграждения достигается, прежде всего, в сравнении с вознаграждением коллег.
  • Создайте систему информирования сотрудников о финансово-экономических показателях деятельности организации в случае, если от этих показателей зависит их заработная плата.
  • Создайте систему распределения благ, основанную на реальном вкладе сотрудников в общий результат работы организации/подразделения. Для этого, прежде, должна быть создана понятная система оценки результатов труда.
  • Внедрите так называемый «буфетный» принцип распределения льгот (из общего списка льгот сотрудник имеет возможность выбрать для себя наиболее подходящие и необходимые).
  • Проведите анализ адекватности и справедливости системы материальных наказаний (штрафы, взыскания, удержания).
  • Постарайтесь исключить наказания «по случаю» или в зависимости от настроения руководителя.
Реальность целей и выполнимость поставленных задач
Реальность целей и выполнимость поставленных задач|Сотрудники считают поставленные перед ними цели реальными, а задачи выполнимыми

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Реальность целей и выполнимость поставленных задач.

Цель: Добиться того, чтобы сотрудники были уверены в реальности (достижимости) поставленных перед ними целей и задач.  

Некоторые возможные способы: 

  • Приведите сотруднику примеры успешного выполнения подобных задач (из опыта коллег или других организаций).
  • Обратите внимание сотрудника на действительное наличие всех необходимых ресурсов для выполнения задачи.
  • Окажите поддержку, попросите более опытного специалиста быть наставником или помогать сотруднику (хотя бы советами) в процессе выполнения задачи.
  • Если речь идет о сложной масштабной задаче, используйте метод разделения ее на подзадачи с определением и оценкой промежуточных результатов.
Доверие к своему руководству
Доверие к своему руководству|Сотрудники доверяют обещаниям своего руководства. Они всегда получают то, что им было обещано за выполненную работу

Положительный результат.
Но близко к отрицательной зоне!

Фактор: Доверие к своему руководству.

Цель: Добиться того, чтобы сотрудники доверяли своему руководству.

Некоторые возможные способы:

  • Главное это отсутствие прецедентов, связанных с обманом сотрудников: невыплата обещанного вознаграждения, отмена (под различными предлогами) запланированного повышения в должности, изменение действующей системы материальной мотивации не в пользу сотрудника и в тот момент, когда пришло время выплачивать заработанные бонусы и прочие надбавки.
  • Будьте ближе к сотрудникам и больше общайтесь с ними. Если планируются какие-либо изменения в организации (особенно касающиеся системы материальной мотивации), обсуждайте с сотрудниками необходимость этих изменений и возможные для них последствия.
  • Следите за мнением сотрудников о руководстве, реагируйте на негативные отзывы. Старайтесь выяснять причины недовольства руководством как можно раньше, поясняйте сотрудникам мотивы действий руководства. Не допускайте формирования у сотрудников негативного образа руководителя «никогда не выполняющего свои обязательства перед сотрудниками». 
Профессиональный уровень руководства
Профессиональный уровень руководства|Сотрудников устраивает профессиональный уровень их руководства

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Профессиональный уровень руководства.

Цель: Повысить авторитет руководства в глазах сотрудников.  

Некоторые возможные способы: 

  • Важно, чтобы руководитель сам мог продемонстрировать способность успешно справляться с теми задачами, которые он ставит своим подчиненным. Как правило, сотрудники не признают профессиональный авторитет руководителей, не имеющих личного опыта работы в требуемой области. Известно, что авторитет в коллективе необходимо завоевывать.
  • Посоветуйте руководителю больше контактировать с опытными сотрудниками, занимающими в коллективе положение экспертов, спрашивать их совета, привлекать к обсуждению сложных вопросов и учитывать их мнение при принятии решений.
  • Руководителям необходимо проявлять интерес к учебе и профессиональному развитию, демонстрировать искреннее желание разобраться во всех профессиональных вопросах.
Профессиональный уровень коллег
Профессиональный уровень коллег|Сотрудники отмечают высокий профессиональный уровень своих коллег

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Профессиональный уровень коллег.

Цель: Добиться удовлетворенности сотрудников профессиональным уровнем своих коллег.  

Некоторые возможные способы: 

  • В процессе подбора персонала и формирования рабочих групп старайтесь не допускать ошибок в оценке профессиональных качеств сотрудников. Создайте батарею профессиональных тестов для всех должностей. Регулярно проводите оценку персонала и сформируйте планы профессионального развития сотрудников.
  • Внимательно относитесь к информации, получаемой от клиентов, сотрудников и руководителей подразделений, об ошибках и некомпетентности коллег. Старайтесь своевременно принимать соответствующие меры.
  • Внедрите институт наставничества.
  • Поощряйте самообразование сотрудников. Создайте для этого необходимые условия.
Взаимодействие и взаимопонимание в коллективе
Взаимодействие и взаимопонимание в коллективе|Сотрудники отмечают, что работают в коллективе, в котором налажено хорошее взаимодействие и взаимопонимание

Положительный результат.
Поздравляем!

Фактор: Взаимодействие и взаимопонимание в коллективе.

Цель: Наладить взаимодействие и создать атмосферу взаимопонимания в коллективе.  

Некоторые возможные способы: 

  • В процессе подбора персонала (особенно на руководящие должности) проводите оценку соответствия взглядов кандидата на способы решения поставленных задач со взглядами на этот же вопрос собственников и руководителей организации. Нет ли существенного расхождения во мнениях? Не игнорируйте этот момент при принятии кадровых решений.
  • Обращайте внимание на вопросы командообразования, старайтесь создавать команды единомышленников.
  • Вовремя диагностируйте и устраняйте конфликты в коллективе, вызванные отсутствием взаимопонимания в процессе работы. 
  • Устраняйте коммуникационные барьеры. Старайтесь создать возможности для обмена мнениями между отдельными сотрудниками или подразделениями, например, на совещаниях, встречах, посвященных коллективному поиску решения проблем, стратегических сессиях и т.п.
  • Внедрите принцип «открытой двери», то есть доступности руководства организации и возможности обсудить с ним профессиональные вопросы.
  • Объединяйте сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами. Стимулируйте обмен опытом не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании.
  • Используйте практику перехода сотрудников из одного подразделения в другое, чтобы они могли проявить себя на разных участках. Создавайте возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития. Это поддержит приток свежих идей, предотвратит «выгорание» персонала, а также будет мотивировать сотрудников больше узнавать о работе других подразделений.
  • Проводите корпоративные мероприятия с неформальным общением, где сотрудники могли бы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга.

ОТВЕТЫ НА ОТКРЫТЫЕ ВОПРОСЫ

Как бы Вы охарактеризовали нынешние взаимоотношения в Вашем коллективе? Что, на Ваш взгляд, можно сделать для их улучшения? 67
нормальные
Хорошие.Равномерно распределять нагрузку. Повысить уровень заработной платы.
Взаимоотношения в коллективе положительные.
Все нормально. Необходимо больше передавать опыт МС.
1)Группа людей со своими интересами.
2)-
При принятии на работу, а также для всех работников проводить тестирования на психологическую совместимость друг к другу. Формирование бюро проводить по принципу совместимости.
Нормальная рабочая обстановка
Нехватка высококвалифицированных конструкторов
Для снижения вероятности конструкторских ошибок и аврального режима выделять разумное время на выполнение рабочих проектов
Затрудняюсь ответить
все хорошо
Личные отношения вполне устраивают. Деловые надо совершенствовать.
Взаимоотношение хорошее. Можно сделать более частые корпоративы
Совместные выезды на природу. Неформальное общение. Общий социальный проект. Поддерживать порядок к кабинете и на рабочих местах. Систематизировать данные отдела в одном месте.
не нагнетающие. хотя бы снабжать питьевой водой :)
1) Взаимоотношения нормальные. 2) проводить мероприятия вне рабочей обстановки
нормальные
Взаимоотношения в отделе нормальные.
хорошо
коллектив работает слажено, хотелось бы больше участия руководства в рабочих вопросах и решениях рабочих проблем
Ничего нельзя сделать.
хорошие. всё устраивает
Все хорошо. Главное - уважать себя и близких.
рабочие, не более того. Ставить перед исполнителями реальные планы, чтобы оставалось время на самообразование. работа сверхурочная не позволяет это делать
неплохие. совместные мероприятия
взаимоотношениями в коллективе полностью доволен
хорошие
хорошие
дружеские
положительно.
нормальные
работать
взаимоотношения в коллективе дружеские. Я думаю, их можно не улучшать.
-
-
-
-
хорошие
нормальное
коллектив единомышленников
все должны быть загружены одинаковым объёмом работ
-
-
разное, но в целом хорошее
в комнате хорошие
нормальные
я считаю, что нынешние взаимоотношения в моем коллективе стабильны, хорошие
хорошие, больше культурно-массовых мероприятий, организованных на высоком уровне
разобщенность. помогать друг другу
-
удовлетворительные. Пригласить больше молодых специалистов и готовить из них квалифицированных специалистов на будущее
положительно
взаимоотношения стабильные, рабочие
хорошая работая атмосфера. Для улучшения осуществлять встречи в неформальной обстановке.
-
нормальные
слаженными
хорошие
хорошие
рабочие. ничего.
-
удовлетворительные
я считаю, что не нужно создавать конкуренцию между отделами, а оплату производить по факту выполненной работы. Также больше времени уделять здоровью сотрудников, устраивать разминки для зрения
-
хорошее взаимоотношение
микроклимат в нашем подразделении хороший
Дружный, отзывчивый коллектив, всегда придет на помощь, объяснит, выслушает
Не могу ответить на этот вопрос
внутри коллектива хорошие отношения. больше мероприятий вне работы необходимо

Все ли подразделения, на Ваш взгляд, работают слаженно, на общий результат? Что можно сделать для повышения уровня командной работы? 67
не все
Большинство.
Нет. Я считаю нужно поменять структуру управления подразделениями и взаимодействия между подразделениями.
Стараются все, хотя бывают сбои. Для повышения уровня командной работы по окончанию проекта необходимо премирование коллектива.
1) нет
2) Дать общею нить интересов. Это приведет к поддержке друг друга.
Слаженность работы улучшилась. Для повышения уровня командной работы необходимо увеличить зарплату.
Департамент работает слаженно, необходимо восполнять разрывы по обеспечению подразделений компетентными кадрами.
Затрудняюсь ответить
Не совсем. Необходимо более ответственно подходить к вопросам, не пытаясь "перекинуть" их на других, и облегчить работу для своего подразделения.
Не всегда. Много зависит от выбора ответственного исполнителя.По видимому, необходимо менять структуру управления.
Работают организованно. Для повышения уровня командной работы необходимо чтобы сроки сдачи конструкторской документации одного подразделения относительно второго подразделения были смещены, но достаточны для выполнения работ вторым подразделением, либо близки по срокам (но чтобы были достаточно ли для первого подразделения)
Соисполнители должны строго выполнять задания головного подразделения. В случае если субпоставщики предлагают неверный вариант (невыгодный для нас) соисполнители должны не умалчивать это или не отказываться решать проблему, а действовать по указанию головного отдела, на благо общего дела.
думаю, что да
1) все подразделения работают со средней слаженностью 2) повысить мотивацию
все работают слаженно
нет. ничего не поможет.
не согласен. нужно вовремя предоставлять информацию, требующуюся от конкретного подразделения
донести до сотрудников важность предоставления необходимой информации вовремя, а также важность своевременного осведомления об изменениях
Четко разграничить зоны ответственности смежных подразделений. Инициатива, при недостаточном уровне знаний в узких областях, вредит рабочему процессу.
не всегда слаженно, но стараемся
Я считаю, что слаженно. Для повышения уровня командной работы - работать между подразделениями сообща.
все подразделения работают для выполнения задач, поставленных только перед конкретным подразделением. о слаженности работы подразделений должны заботиться руководители высшего звена
возможно не все в полной мере, контроль
необходимо реформировать работу отдела стандартизации. Сотрудники данного отдела трактуют требования одних и тех же стандартов по-разному, "вставляют палки в колёса", выходят за пределы своей компетенции!
скорее, да
да
-
-
все подразделения работают слаженно
больше общения
все отделы работают слаженно
-
-
-
-
все подразделения загружены по-разному, а зарплата у всех приблизительно одинаковая
все
да. давать возможность больше проявлять инициативу
составить внутренний график выполнения работ, чтоб отделы-соисполнители тоже были ответственны за конечный срок, а отдел-головной не становился заложником ситуации и не работал в авральном режиме
-
слаженно работают не всегда.иногда узкая специализация означает "узкие интересы". хотелось бы, чтобы все были заинтересованы в создании качественных машин, как крестьяне заинтересованы в хорошем урожае. можно более открыто обсуждать технические вопросы.
не могу дать однозначного ответа на поставленный вопрос. Некоторые отделы, да, работают слаженно; но чтобы все отделы работали слаженно - нет
каждое подразделение за себя
да
я думаю, что все подразделения работают слаженно
не все работают слаженно. больше внедрения меня в знания о том, как работают другие отделы
нет. уважение к каждому сотруднику.
-
ослабление во взаимоотношениях между опытным производством отд. 100 и научных лабораторий
да, более жесткие наказания
нет, не все
нет, не все. Не всегда есть согласованность между соседними отделами. Для повышения уровня командной работы, осуществлять собрания среди работников, непосредственно занятых в конкретном проекте.
-
не все. сменить руководящий состав
согласно функциональному назначению
не все. сменить руководителей некоторых подразделений
не хочу отвечать
нет. повысить ответственность. контроль.
не все, некоторые скидывают свою работу на других
я не в курсе как работают все подразделения
думаю, необходимо сделать равную нагрузку между отделами, чтобы не создавать конфликтные ситуации. Для объединения молодых специалистов необходимы курсы по повышению проф.ориентации, обучение новых программ
-
не хочу ответить
не все
Думаю да. Побольше совместных мероприятий, где разные отделы будут контачить между собой.
Не все работает слажено
мало контактируем с другими подразделениями

Что бы Вы отметили в качестве недостатков руководства департамента? 67
слабохарактерность
Отсутствие команды.
Не хочу отвечать.
Более настойчиво отстаивать интересы коллектива.
-
Очень большая зависимость от Управляющей Компании. Отсутствие свободы действия. Очень слабая возможность распоряжаться денежными ресурсами (например для выделения средств на молодежные мероприятия, премирование)
Без комментариев
Затрудняюсь ответить
.
Сложившиеся взаимоотношения с другими департаментами
Ничего
Недостаточную жесткость по отношению к сторонним организациям.
упёртость (слово чётко выделено и печатными буквами)
1) участие в процессе могло быть и с одинаковым участием и подчиненного и руководителя
не закупаются современные компьютеры
неопределенность с перспективой
недостаток внимания к специалистам
пожелание: оценка реальных сил каждого отдела при определении срока сдачи проектов (с учётом профессиональной подготовки сотрудников), а также учитывая зависимость от других отделов
Недальновидность. Высшие чины иногда забывают, как сами выполняли исполнительские работы и что для этого требовалось. Некоторые социальные решения.
чтобы не так сильно давили с этими сроками по сдаче документами, все мы люди. ведь столько инстанций нужно пройти
Затрудняюсь ответить
недостатки, указанные в п.2 - отсутствие желания/возможности отстаивания интересов департамента в отношениях с другими департаментами и генеральным руководством
более твёрдое отстаивание интересов департамента во взаимоотношениях с топ-менеджментом
-
-
нет
-
чрезмерная уступчивость управляющей компании
недостатков нет
-
не могу сказать, какие недостатки есть у руководства
-
-
-
-
я их не знаю
недоступность
затрудняюсь ответить
необходимость повышения проф.уровня для постановки перед коллективом корректных задач
-
руководство несамостоятельно в принятии решений, недостаточно твердо отстаивает наши интересы.
у руководства "нет" недостатков. (с)
не руби с плеча
-
недостатков, скорее всего, нет
мало перечдач информации о состоянии предприятия, о том, какие мероприятия происходят (проводятся)
недостаток информации
-
ослабления внимания на работу научно-изыскательного направления
ничего
руководство департамента вообще не имеет возможности принимать решения, т.к. всё потом может изменить вышестоящее руководство (это касается как технических, так и бытовых вопросов)
без комментариев
-
зависимость от управляющей компании в своих решениях
без ответа
невозможность руководить независимо от высшего руководства
-
-
малое количество встреч с работниками
мне кажется, что руководство иногда забывает, что сотрудник - прежде всего, человек. Человеку свойственно допускать творческие ошибки. Нас же, за эти ошибки наказывают рублем.
принятие решений происходит долго, нагрузка по работе не равномерная, что осложняет планирование отпуска отдела. Профком мог бы поддерживать и стимулировать работников материально
-
нет недостатков
мало коллегиальности в принятии решений
-
Затрудняюсь ответить
без комментариев

Что бы Вы отметили в качестве недостатков Вашего непосредственного руководителя? 67
Молодость. это временно
Без ответа.
Не хочу отвечать.
Нет ответа
Суета
нет
Без комментариев
Лояльность по отношению к развитию молодых специалистов
их нет
Формальный подход
Ничего
Это больше относится ко всем руководителям подразделений: необходимо для всех руководителей организовать тренинги по управлению персоналом, тайм менеджменту, ведению переговоров, управлению проектами, ораторскому мастерству. Вовлечь в научную деятельность организации, я считаю руководители совместно должны поднимать научные проекты. Сейчас же все работаю порознь. Также подразделения не всегда работают как одна команда.
категоричность
Больше можно было бы уделять внимания практической реализации задачи
нет карьерного роста
Профессиональных недостатков не вижу.
-
неспособность отстоять интересы своего отдела, отсутствие содействия карьерному росту персонала
На данном этапе все устраивает.
-
Недостатков нет. Только отличные качества! Хороший человек!
невозможность/нежелание отстаивания интересов сотрудников отдела в части загрузки (перезагружены) работой и обучения (отсутствует)
не могу ответить
-
недостатки отсутствуют
нет
-
-
недостатков нет
-
в работе у руководителя нет недостатков
-
-
-
-
кричит
вспыльчивость
нет таких
отсутствие всякой системы и планирования
-
достаточно формальный подход к работе, нежелание вникать непосредственно в содержание работы подчиненных. реагирование на обстоятельства вместо целенаправленной политики. теряет нить управления.
аналогичный ответ
мало информирует
-
недостатков, скорее всего, нет. пока не видел
-//-
излишняя самоуверенность
-
-
ничего
я считаю, что он д. больше загружать работой своих сотрудников, а не брать на себя всю работу
недостатков нет
-
не знаю
без ответа
несдержанность
-
молодость
пока ничего
Недостаточное информирование
неравномерное распределение работы
-
не вижу никаких недостатков
нет
-
Нет недостатков
без комментариев

Как бы Вы охарактеризовали взаимодействие нашего департамента и управляющей компании? Что, на Ваш взгляд, можно сделать для повышения эффективности этого взаимодействия? 67
Бодание. Сотрудники УК должны понимать, что решения принимаемые нашим департаментом направлены на повышение качества, а не для усложнения им жизни.
Удовлетворительные. Уменьшить количество подразделений, дублирующих функции и не принимающих решений, но пытающихся всё и всех контролировать.
Необходимо увеличивать эффективность взаимодействия.
Инженерно-технический департамент не должен дублировать работу служб управляющей компании.
3 по пятибалльной шкале.
Каждый заинтересован в своих целях, поздно осознают что мы работаем вместе на один общий выпускаемый продукт. Мы желаем чтобы наша разработка была качественная и работала без перебоя.
Отношения партнерские, но не дружеские (вынужденное партнерство). Навести порядок на уровне высшего руководства.
Резкое снижение компетенций специалистов УК и качества выпускаемой продукции
Перекладывание вопросов зоны ответственности УК на ИТД
Необходимо организовать взаимодействие УК и ИТД как равных партнеров в зонах своей ответственности
Затрудняюсь ответить
Взаимодействия, как такого, нет.
Излишняя предвзятость.
Не всегда четкое и быстрое взаимодействие между подразделений УК (например, конструкторами инженерного дивизиона) и специалистами нашего департамента, редкое проведение общих совещаний. Несвоевременная оплата управляющей компанией выполненных работ департамента. Недостаточную информированность слесарями проблем в сборке конструкторов департамента, сокрытие проблем. Предлагаю: тендеры УК проводить до сдачи конструкторской документации нашим департаментом (зачастую все наоборот, что вызывает повторное выполнение конструкторских работ, что в свою очередь влияет на производство, задержку изготовления, что влияет на сроки сдачи)
Управляющей компании все сходит с рук, поступают в одностороннем порядке. Хотелось бы работать в команде как партнеры, все их проблемы становятся нашими.
не знаю
1) взаимодействие среднее 2) чтобы пожелания с каждой стороны приводились к общему
устаревшие методы взаимодействия
Плохое. В ближайшей перспективе невозможно что-то изменить.
-
-
Более ответственный подход к выполнению своей работы. Не должно быть нереальных сроков выполнения задач при проектировании. Также специалисты департамента не должны указывать на огрехи производства.
сложно взаимодействовать
хорошее
невозможность нормальной работы из-за отсутствия (в большей части) грамотных специалистов в УК и не желание (по этой же причине) принятия ими самостоятельных решений с перекладыванием обязанности по принятию их на плечи сотрудников Департамента
это не всегда равное, взаимовыгодное партнёрство
-
-
хорошее
-
стремление свести роль Департамента до подразделения управляющей компании. Требуется достаточная самостоятельность Департамента.
-
-
все действия слаженные. не могу дать рекомендаций
-
-
-
-
каждый думает только о себе
нормальное
как "кошка с собакой", ничего нельзя сделать - это судьба
кабальные, взаимоотношения настроены как-то так: чем больше ты работаешь, тем меньше получаешь. Большой объём - большие корректировки документации - штрафные санкции - уменьшение зарплаты. списывание ошибок УК на счет Департамента, при этом Департамент не имеет права голоса
-
УК часто стремится переложить ответственность на ИТД из-за угрозы наказания. необходимо уменьшить эту угрозу, чтобы люди сосредоточились на качественном выполнении работы. ИТД, в свою очередь, часто сдает некачественные чертежи. Это происходит из-за нехватки времени на проектирование.
очень трудный вопрос, однозначного ответа на который могут дать лишь единицы
очень не нравятся такие отношения
УК – давит, ИТД - продавливается
я считаю, что взаимодействия мало или совсем нет. не знаю.
на среднем уровне. повысить мотивацию для общего развития
плохое
-
Неудовлетворительно. Специалисты ИТД стали вести функции ОТК и технологической службы всей группы компаний, не говоря уже о работе с продукцией на объектах заказчика.
симбиоз
УК практически диктует Департаменту свои условия, ведёт политику „вкручивания рук”, а потом всё равно во всех неудачах и промахах пытается обвинить Департамент
Не всегда Управляющая Компания ставит решения, принятые ИТД допустимыми.
-
сложные. конструкторские решения - основа в выполнении задач!!
-
Подчинение интересов Департамента интересам и возможностям УК. Чтобы не было финансовой зависимости ИТД от УК, чтобы приоритетными стали конструкторские решения, а не материальная база УК.
отношения сложные, есть проблемы в согласовании КД, не выполняются требования конструкторов согласно разрабатываемой КД, необходимо ввести электронный документооборот для ускорении работы.
-
охарактеризовал бы как напряжённые. можно увеличить возможности влияния конструкторов на инженерно-технические подразделения УК при согласовании чертежей
Никакого взаимодействия нет. Каждая сторона ищет ошибки у другой стороны. Надо объяснить, довести до сведения сотрудников обеих организаций, что мы делаем одно общее дело
из-за недостатка информации возникает непонимание, что отражается на качестве работы. для сбалансированный работы предлагаю принимать решения согласованно
-
не хочу ответить
маловато самостоятельности
Взаимодействуем каждый день. Для повышения эффективности нужна общая сеть, где можно было бы чертежи согласовывать в электронном виде и обо всех изменениях сообщалось бы заранее, а не в последний момент.
Сложное взаимодействие, нет слаженности. Пока не могу ответить, как повысить эффективность
сложные. Подразделения УК с трудом идут на уступки, которые необходимы для повышения качества продукции и удобства изготовления

Какие у Вас есть предложения по изменению системы оплаты Вашего труда и системы дополнительных выплат (соц.пакета)? 67
должна быть более гибкая система оплаты труда
Ежегодное повышение с учетом инфляции, компенсация затрат на питание.
Нет предложений
Вернуть премии по результатам выполненных проектов, вернуть 13 зарплату. Зарплата должна индексироваться на процент инфляции ежегодно
-
Увеличить окладную часть заработной платы. Увеличить суммы выплат (гарантий) по колдоговору. Выплачивать нормальную 13-ю заработную плату по итогам года.
По результатам работы за год за повышенный объем выполненных работ и получение денежных средств выплачивать вознаграждение. Повышать заинтересованность работников по прибыльности по итогам года.
повышение оклада
ввести дополнительно премии за сданные проекты
Компенсация проезда и питания.
Нет
Должны быть система мотивации. Путевки на курорты Крыма и нашего юга по льготным (низким) ценам, как на Вертолетном заводе например. Путевки в санатории России или хотя бы Татарстана по льготным ценам.
нет
Практически все в норме. Чтобы прибыль от результата по выполненной работе распределялась на всех участников этой работы.
нет
Никаких
увеличение выплат за найм жилья
зп в соответствии с категорией сотрудника (выше категория - выше зп) для мотивации персонала
Индексация з/п в соответствии с уровнем цен и расходов на адекватную величину. Возможно, введение дополнительных поощрений для молодых специалистов при выполнении сложных задач самостоятельно.
-
-
1. увеличить оклад.
2. ввести поощрения по результатам выполнения этапов проекта
3. ввести поощрения по результатам работы за год (13 зп)
оплата труда должна отслеживать инфляцию и зависеть от квалификации и стажа работы. и вознаграждение по итогам года
выход на работу в выходные и праздничные дни должны быть только за двойную плату! ни в коем случае за отгул, как это практикуется
-
поощрять не только специалистов, участвующих в сдаче изделия. но всех.
-
нет
-
-
нет предложений
-
-
увеличение зарплаты
-
увеличить разницу оплаты категорий; увеличить оклады (каждые полгода на 20%); ввести доп.соцстрахование (лечение зубов, санатории)
нет предложений
увеличение зарплаты в соответствии с ростом инфляции
зарплата + доп.выплаты должны зависеть от сложности работы. Оплата в головных отделах д.б. выше, чем во вспомогательных отделах
-
необходимо повысить зарплату.
производить оплату труда раза в 2 чаще и больше
чаще и больше
-
я считаю, что нужно повысить заработную плату. повышать оклад. чтобы жить в более менее достатке
-//-
никаких
-
вернуть функции ФЛС и вернуть возможности руководителям направлений влиять на поощрение сотрудников своих подразделений
введение надбавки молодым специалистам
каждый должен заниматься своим делом, это и есть корпоративный дух. конструктор или технолог должен получать достойную зарплату, а думать над этим он не должен
Оплата за сверхурочные и двойные за выход в выходной
-
1) вернуть систему премирования по итогам сдачи машин на объектах 2) 13-ую зарплату 3) увеличить материальную помощь
адекватно труду
Чтобы заработала система премирования, выплат 13 зарплаты, увеличить размер материальной помощи и остальных выплат.
оплачивать выходные рабочие дни и сверхурочные по законодательству РФ. увеличить оплату сотрудникам
да. вед. и гл.специалистам повысить оклады
повышение оплаты труда, компенсация проезда, повышение оплаты в период больничных и после отпусков
все сверхурочную работу оплачивать в двойном размере, а не за отгула, которые взять - проблема. Надо заинтересовать сотрудников достойной оплатой их труда, тогда будет отдача более эффективнее
введение благоприятных условий для ипотеки, поддержки молодых семей, выплата 13 зарплаты, поддержка молодых специалистов, помощь студентам
-
увеличить оклад, премии
нет
-
Затрудняюсь ответить
только одно предложение - повышение оплаты. Планы по работе растут, а оплата повышается мизерно.

Есть ли у Вас желание сменить занимаемую должность? Хотели ли бы Вы, по возможности, чтобы это произошло в рамках нашей компании? 67
нет
Да. Нет.
Возможно.
Не хочу отвечать
1) Да
2) Да
Да
Готов к обсуждению
Есть. Да
нет
Да
Нет
Должностью доволен, но в ближайшем будущем хотелось бы дальнейшего роста, полномочий.
думаю, что да, но попозже
1) Да, (повышение, карьерный рост) 2) да
нет
нет. уже поздно!
да
пока данного желания не возникало, хотелось бы расти профессионально внутри своего отдела, но с соответствующим ростом категории и отсутствием препятствий роста
Желание есть, но квалификации и знаний в связи с возрастом, опытом жизненным и опытом профессиональным может не хватить
всё устраивает
Затрудняюсь ответить. Такой мысли не было.
желания сменить нет, при условии изменения ситуации по предыдущим пунктам данного раздела анкеты
пока нет
на данный момент времени нет
нет, не хотел бы. Но если да, то в нашей компании
нет
нет
-
нет желания
нет
меня пока все устраивает
-
-
-
-
нет
да
такого желания нет
нет
-
да, возможно, в нашей компании. в то же время есть и желание сменить место работы.
такое желание есть, и не обязательно в рамках компании
нет
нет
Есть желание сменить занимаемую должность. хотел бы.
есть, в рамках компании возможно
да.да.
-
-
-
потенциал я, конечно, в себе ещё чувствую, но, думаю, что уже поздно, да и никому это не надо. и вообще, наши руководители любят тихих, покладистых сотрудников.
есть в рамках нашей компании
-
не знаю
нет
не знаю
нет
-
хотелось бы
нет
-
-
нет желания сменить занимаемую должность
нет
-
Есть желание. Да.
Есть огромное желание карьерного роста

Что Вас привлекает в нашей компании? 67
стабильность
Стабильность, возможность заниматься своим делом.
Наличие постоянных заказов. Стабильная заработная плата.
У нас сложились традиции и коллектив который привлекает. Рост профессионализма не остается не замеченным руководством.
Всегда чем то занят
Возможность развиваться, творческая работа, молодой коллектив, наличие соцпакета (коллективный договор)
Интересность и нужность работы
Атмосфера внутри коллектива (до последнего времени)
Деятельность которой она занимается
Коллектив, интересная работа
Возможность реализовать свои навыки
Интересная работа, выполнение коллективных работ, возможность проконсультироваться с другими специалистами
Статус на Российском рынке. Организация относится к технической области. Молодежный коллектив. Возможность выполнять силами молодежи социальные проекты.
стабильность, расположение, зп в целом
Доброжелательное отношение (уважение. взаимопомощь) к людям
стабильность
Ничего
-
возможность и желание работать в данной области (в соответствии с полученным образованием)
Стабильность. Немногие выпускники ВУЗов могут в данный момент времени попасть в такую производственную организацию при относительно достойном уровне зарплаты
работа по специальности
Выпуск, разработка продукции высокого уровня, современного оборудования.
стабильность, взаимоотношение между сотрудниками (не между подразделениями). отношение к культурно-массовым мероприятиям
корпоративный дух, демократичность
-
-
возможность работать, самореализовываться
возможность совмещать с учебой
-
все
-
возможность карьерного роста, получения знаний
-
-
-
-
стабильность
масштаб
реализация профессиональных качеств
творчество
-
стабильное трудоустройство, соблюдение КЗоТ
место расположения и вид из окна
отношения
-
стабильность, развитие.
не чего
стабильность
-
наработанный опыт в разработке современной техники
зарплата
это не мой уровень
получаю новые знания, расширяю кругозор, общение в коллективе
-
не знаю
без ответа
она стала родной
стабильность, гарантия занятости
-
своевременная выплачиваемая зарплата
работа по специальности
-
-
рост карьеры, зарплата, интересная работа
пока работа
Занимаемая ниша на рынке, возможность карьерного роста, опыт, местоположение, коллектив.
Стабильность, научно-исследовательская деятельность
стабильность

Как бы Вы оценили положение нашей компании на рынке? Какие, на Ваш взгляд, есть недостатки и преимущества нашей компании в сравнении с другими компаниями на рынке машиностроения? 67
не знаю
Ведущее предприятие на своем рынке. Преимущества - стабильность, наличие эксклюзивных технических наработок. Недостатки - отсутствие отлаженной системы подготовки кадров, низкая заработная плата.
не хочу отвечать.
На рынке России в лидирах, На мировых рынках в хвосте ретинга. Недостаток низкое качество производства по проектам. Преимущество большой опыт по проектам. Потенциал коллектива позволяет решать сложные задачи в рамках специализации.
3-4е место по России.
-Плохо отлажена передача знаний от старого поколения к молодому. Отсутствуют научные наработки новых вариантов оборудования.
+ Свое производство. Возможность комплектовать выпускаемый продукт на 60-70 % оборудованием которое изготовили сами
Положение на рынке устойчивое, пока введено импортозамещение. Преимущества - пока ещё высокий уровень специалистов. Недостатки - высокая себестоимость продукции при низком качестве изготовления.
Положение ИТД достаточно высокое.
Качество изготовления сильно снизилось, что несколько снижает имидж производственного дивизиона УК как изготовителя по разработкам ИТД.
Затрудняюсь ответить
.
На рынке выпускаемой техники вполне устойчивое. тем не менее надо развивать специализацию нашей компании - комплексные агрегаты.
Недостаточная оснащенность производства современным оборудованием. Недостаточность молодой рабочей силы на производстве
Компания с именем, но хотелось бы побольше квалифицированных специалистов чтобы поддерживать этот уровень. Хотелось бы более жесткой позиции руководства по отношению к другим организациям, в том числе УК.
не владею данной информацией
1) не высокое 2) недостатки: стремление занять свою нишу во всем, а не в своей (высококвалифицированной) области. Преимущества: есть достаточно отлаженная структура взаимодействия внутри организации
стабильное
Плохое
-
-
Если все оставить на своих местах, то последует неминуемая деградация и спад вниз. Запаса знаний становится все меньше. ИТД теряет статус основного инженерного центра и становится придатком производственного дивизиона, выполняя работу только в его интересах. Конкуренты (импортные фирмы) имеют четкое разделение в этом плане.
не имеем информации о положении нашей компании на рынке. хорошо было бы нас информировать, интересно было узнать о работе других отделов, чем они занимаются
Одна из самых передовых компаний в России.
достаточно устойчивое. продукция пользуется спросом, опыт и знания специалистов ценятся со слов представителей многих организаций. конкретное положение оценивается представителями высшего звена менеджмента
стабильное
-
-
достаточно стабильное. Преимущество - более полувека на рынке, недостатки - попытки сменить специализацию.
-
-
среднее
четкое определение целей
наша компания может разработать то, что другие не берутся.
-
-
-
-
среднее. нужно повысить качество производства, очень маленькие сроки проектирования
среднее
управляют компанией менеджеры (УК), невкладывающие средства в производство (оборудование и т.д.), в совокупности с низкой зарплатой это ведёт к срывам сроков изготовления изделий
стабильное. недостатки - недостаточное использование возможностей прикладных программ, особенно в вспомогательных отделах, часто приходится тратить время, чтоб переделывать их работу; преимущества - решение сложных задач.
-
положение на рынке могло бы быть лучше. Недостатки - в недостаточно высоком качестве продукции, отсутствии серьезной технической новизны. Преимущества - готовность решать текущие технические проблемы заказчика.
данный вопрос не в моей компетенции, ответ даст лишь руководство...
так себе
одна из лучших
средне
преимущества: известность, мало в России таких предприятий.
недостатки: старое оборудование, старые помещения, грязь и т.д.
среднее
-
За счет старых заслуг нашу продукцию еще узнают заказчики, но в союзе с нынешним производственным дивизионом из-за качества продукции отношение слабеет, хотя знают, что специалисты нашего департамента доведут изделие до устойчивой эксплуатации и всегда окажут техническую консультацию. Слабое отношение к расчетно-изыскательному направлению работ, чем и гордились заказчики, работая с нашим КБ и ИТД.
-
это не мой уровень
не знаю
-
не знаю
конкурентоспособная
не знаю
технологическая отсталость производственного блока, морально устаревшее оборудование, низкое качество продукции
-
-
на рынке РФ - положение хорошее
-
-
затрудняюсь ответить
побольше рекламы
Одна из ведущих компаний
Среднее положение. Затрудняюсь ответить
повышать конкурентоспособность надо

Что, по Вашему мнению, нужно изменить в нашей компании к лучшему? 67
не знаю
Прислушиваться к мнению профессионалов.
Необходимо развивать собственное производство, повышая качество выпускаемого продукта.
Планирование проектов должно быть с учетом численного состава конструкторов. Зарплата должна быть в эти периоды выше коэффициентом за срочность исполнения проекта.
-
Увеличить заработную плату на 30-40 %.
Повышать качество и новизну разработок
Приобретать новое станочное оборудование для изготовления
Привлечение молодых кадров
Поднять уровень заработный платы, выплачивать премии по итогам года, для каждого рабочего места предоставить доступ в интернет, проводить обучающие курсы для повышения квалификации сотрудников.
Структуру управления
Более близкое взаимодействие с ведущими заказчиками
Систему поощрений, систему мотиваций и оплаты труда. Проводить тренинги. Повышение квалификации, обучение, обучение языкам, выделение денег на занятия спортом. В случае занятия наукой: освобождение от части основной работы, мотивация, выделение ресурсов.
ставить реальные сроки выполнения. столовую было бы хорошо внедрить, как на заводе с оплачиваемым обедом ^^
Больше проявлять внимания (понимания) подчиненных к своим руководителям, а также руководителей к своим подчиненным
заменить компы на более современные и обучить 3D моделированию
Разобраться наконец - нужен ИТД в нынешнем виде или нет?
-
-
Вернуть нашему инженерно-техническому департаменту статус отдельного предприятия. Проводить НИР в объемах, требуемых для поддержания уровня техники на достойном уровне. Финансировать НИОКР на „острые” вопросы в достаточном объеме
большая приземлённость руководителей нашей компании к обычным специалистам, хоть раз бы топ-менеджеры посетили нашу вотчину и поговорили бы с обычными рабочими
Усовершенствоваться
выполнение мероприятий, направленных на изменения, указанных в п.п.1-6
не могу ответить
-
-
-
все, совершенству нет предела
-
повысить компетентность руководства
профессиональный рост
не знаю.
-
-
-
-
-
качество выпускаемой продукции
повышение зарплаты, др.материальные поощрения, повышение квалификации
повысить дисциплину в вопросе разработки документации, добиться от отделов - соисполнителей качественного выполнения своего объёма и срока
-
необходимо больше внимания уделять непосредственно технике, конструкторским вопросам, использовать резервы развития конструкций, четче формулировать задачи. иметь цели на будущее.
заработную плату повысить
-
-
создать отдел для обучения молодых специалистов.
провести полную модернизацию от А до Я
-
-
возродить работу научно-технических исследований в наших лабораториях, как основной задел для будущей успешной жизни на рынке.
зарплату
1. вернуть столовую. 2. для конструктора компьютер - основной инструмент, а у нас проблемы, возникающие в компьютере решаются в течение 3 дней. Я считаю, что нужно увеличить количество человек, устраняющих подобного рода неприятности. 3. вышестоящее руководство должно доверять руководству ИТД, дать возможность принимать самостоятельные решения
загруженность подразделений
-
не знаю
достойная оплата
не знаю
уровень зарплат
-
спортзал сделать (арендовать) современный, квартиры по льготной ипотеке
не мне решать
-
-
не хочу ответить
побольше взвешенных решений
Следить за последними новшествами в науке в машиностроении, потихонку внедрять это в производство.
Социально-психологическую атмосферу
см. вопрос 9

Что может повлиять на Вашу мотивацию работать более эффективно? 67
Более гибкий подход к сотрудникам
Повышение заработной платы.
Поощрение за качественно выполненную работу.
Материальная заинтересованность, лучшее обеспечение средствами производства (комп. орг. техника).
Карьерный рост
Увеличение заработной платы (окладов) на 30 - 40 %, улучшение социальной защищенности по коллективному договору.
Обсуждение принимаемых решений, выслушивание всех мнений и принятие согласованных решений
Достойная оплата работы
Премии, повышение по должности.
все
Четкое выполнение всеми участниками процесса поставленной задачи
Зарплата, заинтересованность руководства в выполнении более сложных задач и оплатой ее соответственно
годовые бонусы или квартальные премии по результатам эффективно отработанного периода. Увеличение социальных доплат. Делигирование мне больших полномочий.
прочерк на все строчки
Понимание того, что моя работа (труд, результат) будет востребован, принесет практическую пользу.
карьерный рост, зарплата
Большее участие соисполнителей и зарплата.
увеличение зарплаты!
своевременный и справедливый карьерный рост и соответствующая зп. способствие и помощь в обучении и развитии профессионального роста
Потребность отрасли в новых технических решениях, заинтересованность руководства в движении вперед. Решение вопроса о пункте питания в обеденный перерыв
уважительное отношение руководствующего состава департамента и всей нашей компании в целом
повышение зарплаты
выполнение мероприятий, указанных в п.п.1-6
оплата труда
-
-
повышение заработной платы
увеличение заработной платы
-
повышение зарплаты
сплоченность коллектива
Более оперативная работа заказчиков выпускаемой продукции по рассмотрению программ испытаний
-
-
увеличение премии в зависимости от объёмов работы
-
я работаю хорошо. увеличение сроков проектирования - ошибок будет меньше. повысить зарплату
увеличение вознаграждения
премия
-
-
более творческая атмосфера.
повышение заработной платы, ремонт в отделе, кондиционер
оплата
повышение зарплаты
повышение заработной платы
возможность быстрого роста и повышение квалификации за счёт предприятия, общение со специалистами разного рода
повышение заработной платы, уважительное отношение, постановка более реальных задач
-
обратить внимание на развитие научно-технических исследований и работ, иначе дальнейшее существование на рынке плачевное
зарплата
организация труда, размер зп, адекватность решений, принимаемых руководством
соответствующая оплата
-
не знаю
достойная оплата
зарплата
повышение оплаты труда, дополнительные бонусы, к-е зависят от качественного выполнения своей работы, постоянное повышение квалификации, дополнительное обучение
мат. вознаграждение
повышение оплаты труда, более быстрое согласование чертежей с производственным дивизионом
зарплата, организация труда
-
-
потребность, результат
не знаю
повышение зарплаты, поощрения от начальства
Карьерный рост, заработок, признание, помощь в решении личных проблем
материальные поощрения

Укажите, в каком диапазоне Ваш возраст? Скопируйте нужный вариант и укажите его в качестве ответа: 1) до 35 лет, 2) от 36 до 45 лет, 3) от 46 лет и старше 67
до 35 лет
от 46 лет и старше
от 36 до 45 лет
3
1) до 35 лет
2)
от 46 лет
до 35 лет
до 35 лет
от 46 лет и старше
1
1) до 35 лет
1
до 35 лет
2
от 46 лет и старше
1
1
до 35 лет
1
до 35 лет
3
3
1
до 35 лет
от 46 лет и старше
до 35 лет
от 46 лет и старше
от 46 лет и старше
от 46 лет и старше
до 35 лет
3
3
1
2
2
3
2
3
1
от 36 до 45 лет
до 35 лет
от 46 лет и старше
от 46 лет и старше
до 35 лет
1
до 35 лет
от 46 лет и старше
от 46 лет и старше
до 35 лет
3
до 35 лет
2
от 46 лет и старше
3
от 46 лет и старше
1
от 46 лет и старше
1
от 46 лет и старше
1
от 46 лет и старше
1
3
до 35 лет
до 35 лет
до 35 лет

Заметки к отчету Не забудьте сохранить!